EP 117
江北のITが変わる：AI時代のERPと知識労働（コスマックス コ・ジョンオク部門長）
コスマックスPI革新部門長と語るAIネイティブERP 0:00
ロ・ジョンソク 収録中の今日は、2026年10月3日、土曜日の朝です。今日はパンギョにあるコスマックスに来ています。私はビーファクトリーも担当していますが、コスマックスのデジタル顧問も兼ねていて、コスマックスをAIで変える、企業のAI変革に取り組んでいます。今日は一緒に仕事をしているコスマックスPI革新部門のコ・ジョンオク部門長をお招きしました。
コ・ジョンオク こんにちは。コスマックスPI革新部門長のコ・ジョンオクです。今日はAIネイティブERPについて、面白い話をたくさんお届けしたいと思います。
有料ユーザー2〜3%、AI導入のごく初期 0:40
ロ・ジョンソク 私たちはいくつもの山を越えてきましたが、今のAIの進歩はあまりに速いですね。速すぎるからペースを調整すべきだとか、もうやめるべきだという声もありますが、それはおかしな話だと思います。私たちの周りでは、みんなAIを使い、CodexもClaude Codeも使っているように見えますが、普及全体を見ると、アメリカでも人口の2～3％程度が有料プランを利用しているにすぎません。世界には知識労働者が約15億人いるそうです。これはa16zのポッドキャストで聞いた数字ですが、プログラマーは約3,000万人なんです。その約3,000万人のプログラマーが、今、CodexやClaude Codeに代表されるAIエージェントの利用の大半を占めています。用途のほとんどがコーディングなんです。
コーディング以外にも文書の要約など、さまざまな用途がありますが、企業も大多数の人も、そうした活用ではまだかなり遅れていて、本当にごく初期の段階なんです。そこで、こんな話があります。最近、多くの人が歴史になぞらえて話すのですが、今、企業ではよくこんな話をします。社員に200ドルのプランやAPIを無制限に使えるプランまで与えて、何かが変わったようなのに、会社の生産性は上がらない、と。確かに、仕事が楽になった人はいるでしょう。担当業務を早く終えて帰宅するわけです。給料は同じで仕事は減った、という人もいるはずですが、それを見ている企業の経営トップはみな、会社全体の生産性が上がらないことを疑問に思っているんです。そこで、こんなたとえをします。蒸気機関から電気モーターへ移行した時代に似ている、というんです。蒸気機関が登場し、家内制手工業で行っていた仕事を工場に集め、効率よく生産するようになりましたよね。当初は大きな蒸気機関を動かし、パイプでつないで主軸を回し、その軸にたくさんのベルトをつないで、工場の上下の階に動力を分配する構造でした。ところが電気モーターが初めて導入されたときは、その構造はそのままで、蒸気機関だけを大きな電気モーターに替えたんです。電気で速く回せば仕事も速く進むのか、というのが当時の工場主たちの疑問でしたが、そうはなりませんでした。
では、工場の生産性が本当に上がったのはいつか。電気モーターが小型化し、その小さなモーターが工場内のさまざまな機械に、それぞれの目的に合わせて組み込まれ、工場の構造を一から設計し直し始めたときから、生産性が上がったというんです。今、私たちが使っているのは、100年近くかけて作り上げられた知識労働の仕組みですが、このワークフロー全体が変わらなければ、変化は起きない。そういう話なんです。
パンギョのITが知らない「江北のIT」 4:05
ロ・ジョンソク 考えてみると、このポッドキャストを聴いている方には、ITやソフトウェアの経験がある方が多いと思います。私が勤めた会社はすべて、ソフトウェアを基盤とするIT企業や技術企業でしたし、経営した会社もすべてソフトウェア企業です。そうした会社では、必要なワークフローを、基盤から自分たちで作るのが普通です。会社ごとに独自のワークフローが組まれていますし、サービス自体が事業の中心であることも多いので、いろいろな形で設計されていますよね。でも、ある人が「これはパンギョのITで、パンギョの人たちが知らない『江北のIT』もある」と言っていました。
江北のITとは、私たちもよく知るIBMやOracle、そうした大手SI企業が手がける分野のことです。この江北のITでよく耳にするのが、SAP、Salesforce、Oracle、Microsoftといった名前です。少しコスマックスの話に戻ると、ここも江北のITが全面的に導入されている会社で、私たちが知っているようなソリューションが数多く入っています。話は去年の秋にさかのぼります。2025年の秋ごろまでさかのぼりますか？私はもともとコスマックスでAIや新規事業などに主に関わっていたのですが、ERPをアップグレードする必要があったんです。それで苦労を重ねていたところ、コ部門長が来られて、大きく前進しました。その間の経緯をすべてご存じなので、まずはその話から始めたいと思います。
コスマックスのERPアップグレードの必要性とプロジェクトの始まり 5:20
ロ・ジョンソク SAPといえばERPですよね。ERPは企業のワークフロー全体を支える基盤となり、すべての部門のリソースをそのシステムに載せて、それを通じて業務を進める仕組みですよね。ほとんどの会社がERPを使っていますよね。
コ・ジョンオク 何らかの形で、どこも使っていますね。
ロ・ジョンソク ただ、SAPは通常、ソフトウェアをライセンス方式で販売しています。Office 2023を買うように、一度購入すればそのライセンスをずっと保有できて、保守契約などを結びながら使い続ける仕組みになっています。SAPは今、これをクラウドへ移行しようとしていますよね。従来のライセンス方式をPCEというプライベートクラウド型に変えて移行し、ソフトウェアもアップグレードしていくわけです。Google CloudやAWSでおなじみの形ですが、それを目指して、仕組みを変え続けていたんです。実は、これが出発点でした。クラウドの料金体系に切り替えて移行するには、かなりの費用がかかります。数百億ウォン規模の資金を投じる超大型プロジェクトで、企業は通常、これを次世代ERPプロジェクトと呼び、ほぼ10年に一度、取り組んできたわけです。
数百億ウォン規模の次世代ERPプロジェクト 7:31
ロ・ジョンソク ただ、クラウドへの移行自体が複雑ですし、ちょうどAI時代への移行とも重なり、非常に複雑なんです。そのとき、コスマックスの経営トップから私に一つの任務が与えられました。非常に難しい課題だったのですが、SAPプロジェクトについてどう判断すべきか調べ、AI時代に当社が進むべき方向を示してほしい、というものでした。私はエンタープライズ畑の人間ではまったくないので、去年の秋、SAP関連のYouTube動画を大量に見ました。まず知識を得なければ、判断もできませんから。10時間の講座をはじめ、いろいろな講座を受けました。コンポーネントやプログラム、ABAPの講座も受けたのですが、正直に申し上げると、10時間見ても、何を話しているのか分からなかったんです。ここには独自のエコシステムがあって、私たちが使ってこなかった言語で、独自の世界が非常に大きく築かれているんだなと思いました。
それが間違っていると言いたいわけではありません。エンタープライズのエコシステムは以前からありますから。ただ、事業を営む立場からすると、これは本当に当社に必要なシステムなのか、当社には実現したいことがたくさんあるのに、それをきちんと支えているのかが重要ですよね。それさえできていれば、あとは費用に対してどれだけ成果が出るかを見ればいいわけです。ところが、実態を見てみると、私には理解できないシステムがあまりにも多かったんです。私の理解が違っていたら、部門長、訂正してください。ERP、つまりEnterprise Resource Planningが会社の業務を支える基盤として機能するのではなく、会社は結局、利益を上げるための組織ですから、一番下には財務やHR、総務などがありますよね。そして収支を計算し、利益が出ているのか、それとも赤字なのかを把握する必要があるので、財務が最も基礎となる基盤になることが多く、結局、原価を計算し、税金計算書を発行するための財務ワークフローに、ほかの実務部門がすべて合わせるシステムになっているように感じたんです。
コ・ジョンオク そのとおりです。基本的にERPシステムはFIを支えるために、全員がデータを作り、帳簿を作るために働いているのですが、さらに業務プロセスまでシステムに組み込むため、ERPがあまりにも巨大になるという問題があります。そして最大の問題は、ERPプロジェクトを通常10年周期で行うため、社内で変わった多くの業務プロセスをすぐには反映できず、10年に一度、全体を見直す際に、過去10年分のプロセスもすべて一緒に見直さなければならないことです。
10年周期の再構築とSIコンサルティングの慣行 11:00
コ・ジョンオク そのため、単にライセンス費用の問題にとどまらず、ERPを再構築するためにSIコンサルティングと開発に莫大な費用がかかる構造がこの業界で当然とされていることに、とても驚きました。ソフトウェアに携わった方ならご存じでしょうが、今はB2Cソフトウェアで顧客に10ドル課金することさえ難しく、企業向けソフトウェアを手がける方々も、数万ドルの売上を立てるのはとても難しいのに、ここでは数百億ウォン規模のプロジェクトが常に動いています。
これまでソフトウェアの仕事で何をしていたんだろう、考えようによっては、ここに金のなる木があったんだなと思うことも多いです。
ロ・ジョンソク ただ、SAPが非常に強力なソフトウェアなのは確かです。B2Bのソフトウェア開発に携わり、自分は一流のエンジニアだという人には、できることがたくさんありましたよね。B2Cで優れたアプリや消費者向けサービスを作るとか、B2Bアプリケーション、いわゆるSaaSですね。そうしたものを作って、さまざまな顧客に売ったり、自分で事業を始めたりできたので、AI時代が始まる前の10年間は、ほぼB2B SaaSの時代でした。小さな業務プロセスまでSaaSにして大企業の顧客に売り、継続課金を積み上げ、顧客離れを抑えながら、ある程度の規模になれば企業価値はいくら、という公式がこの10年を支配していましたが、今はそれにも皆、首をかしげていますよね。
コ・ジョンオク 最近は社内でSlackもNotionも自作して使っています。今では大抵のSaaSを自社で作って使う流れになりつつあります。
赤ちゃんの胴体に大人の手足を付けた10年もののバックボーン 13:24
ロ・ジョンソク 今、SAP不要論を唱えているわけではなく、正確に言えば、コスマックスも次世代SAPへ移行するためのプロジェクトを進めていますよね。準備中で、正式にプロジェクトも始まる予定です。ただ、その前に当社として、これらのシステムを一度見直す必要があると考え、AIを投入して、非常に多くの業務に取り組んでいます。SAPの話に戻って、ここから始めるといいと思います。
従来のシステムがどんな形で、なぜ問題になっているのか、少しお話ししましょう。まず、このシステムはSAPです。当社が2016年に購入したシステムで、当時のワークフローに合わせてERPシステムを構築し、モジュールを作って、顧客から注文が入り、その注文が研究所に渡ってサンプルが作られ、その後、POが確定すると、それを基に発注し、副資材や原料などと結び付いて、いわゆるBOMができますよね。それができて生産に進めば、生産プロセスに沿って動かなければならず、その後、顧客に渡ると税金計算書を発行し、代金をやり取りします。ここで問題が起きたら、すべてを追跡し、さかのぼって確認するプロセス自体は10年間変わっていませんが、会社は10年間じっとしているわけではありません。当時より事業はずっと拡大し、顧客の要求も増えて複雑になりますよね。でも、10年間、基幹部分はそのままだったんです。そこで当然、システムの高度化に取り組みますよね。
コ・ジョンオク そうです。非常に重いERPシステムは、急速に成長する産業には合いにくい傾向があります。先ほどもお話ししたように、通常は10年周期で次世代ERPへの刷新に取り組みますが、赤ちゃんの体に、手足だけ大人のものが付いているような状態です。手足はどうにか大人になって従来の業務を処理しますが、胴体は赤ちゃんのままなので、システム上の問題が数多く起きます。解決するには胴体も成長する必要がありましたが、ERPは常に稼働していなければなりません。会社が動いている限り、工場は一日たりとも止められません。そのため、稼働させたまま発展させ続けなければならない難しさがあります。
ロ・ジョンソク そうですね。今、部門長が慎重に言葉を選んで話そうと苦心されているのが分かりますが、私が見た限りでは、元のシステムはそのまま残り、そのシステムには財務諸表を出すための最小限の機能だけがあって、追加のプロジェクトは別にゲートウェイを作って、付加的なものとして数多くつないでいましたよね。
コ・ジョンオク まず、プロジェクトが多すぎます。ソリューションも多すぎます。でも、既存システムを変えるなら、これらのソリューションもすべて対応させる必要があります。業者があまりにも多いので、それらを一度に統合するのも容易ではありません。
ロ・ジョンソク 企業向けの仕事をされている方や企業のオーナーの方々に実情をお伝えすると、企業の経営トップはソフトウェアやITの専門家ではないので、ソフトウェア会社を経営する側から見るとごく当たり前のことを、ほとんどご存じないんです。そのため、プロジェクトを請け負う会社から見ると、それまでに積み上がったものを、きれいに言えばレガシー、率直に言えば「クソ」と呼ぶわけです。
コ・ジョンオク 技術的負債ですね。
ロ・ジョンソク 山ほど積み上がった技術的負債には、まったく手をつけないんです。それを脇に放置したまま、別に新しいデータパイプラインを構築して、自社のソリューションや新しく作ったものさえ動けばいい、という形でシステムが発展していくんです。
コ・ジョンオク そうしてこそ、3～6か月でプロジェクトを終えられるわけですが、結局は全体に手を入れざるを得ません。ただ、全体に手を入れるという意思決定も簡単ではありませんし、一人の役員がこれほど大きなものに手をつけるのは、相当な重荷です。
ロ・ジョンソク そうですね、そうですね。小さなスタートアップなら、既存のレガシーシステムをすべて取り払って進めればいいのですが、すでに数千億～数兆ウォン規模のお金が動いているシステムを改善するとなると、稼働中のシステムに問題が起きてもいけません。
コ・ジョンオク それが一番大きいですね。
ロ・ジョンソク 改善もしなければならないし、ある時点で円滑に切り替えなければならない。これは誰がやっても非常に難しい問題です。それで、昨年の秋にこのERPプロジェクトを任されたと話して、社外のERPに詳しい方々を訪ねて助言を求めたら、「次世代ERPプロジェクトは、もともと3、4回は失敗するものだ」と言われたんです。それほど難しいということです。
ただ、それが現実とはいえ、この間に変わったことがあるとすれば、AIの登場で、コーディングなどを数クリックでやってくれることが非常に増えたんです。そして、ここには認識の隔たりもあって、オーナーの方々は「AIにやらせれば全部できるんじゃないの？」と。もちろん、全部はできません。
AI導入をめぐる経営陣と現場の温度差 19:23
ロ・ジョンソク この隔たりがある中で、企業もAIを導入しながら変わっていくべき方向があります。今日の対話がこのテーマにたどり着くまで、ずいぶん時間がかかりましたが、いったい、どんな段階を踏むのが正しいのか。今後、私がAIフロンティアでコ・ジョンオク部門長と企業向けの話を時折していく予定で、そのための対話でもあるんです。ですから正直なところ、部門長も私も社内の非常にデリケートな事柄と深く関わっているので、話しながらも
コ・ジョンオク ずっと自己検閲を
ロ・ジョンソク 頭の中でしているんです。「これは話していい、これは話してはいけない」と。そんな判断が頭を巡っていますが、それでもできるだけ事実に即して、改善について話してみましょう。
コ・ジョンオク まず、AIが直接役立つ点ですが、次世代ERPプロジェクトを進めるためには、現状分析、いわゆるAS-IS分析として、現行業務のあらゆるプロセスが、当然ながらすべて整理されていなければなりません。ところが、急成長する会社ほど、そうした業務はマニュアル化されていません。先輩から後輩へ引き継がれる業務があり、個々の問題を、優秀な社員はExcelも使って自力で解決し、解決せず、適当に済ませる人もいます。こうしたことがあちこちにありますが、ソフトウェアの観点からすれば、整理しなければソフトウェアは開発できません。
でも次世代プロジェクトは、いつも整理できていない状態で始まります。どこでもそうです。世界中同じで、だからITコンサルタントが入るんです。ITコンサルタントが「全部整理します」と言って始まるのが、こういうプロジェクトです。ただ、自社の業務となると、その分野の専門家が……もちろん、コンサルタントがその分野の専門家である場合もあります。ですが、その業界固有の業務プロセスだけでなく、その会社ならではの優れたやり方もあるんです。そうしたものを自分たちで整理することが、とても重要です。それをAIと一緒に整理すると、非常に効果的です。
ロ・ジョンソク ここで少し踏み込んだ質問かもしれませんが、私たちは独自のやり方でそこを乗り越えてきたのですが、今おっしゃった、その会社だけが持つ独自のシステム。このシステムは、誰かが書いて用意したものではありません。その会社が進化し、市場のリーダーとして台頭する中で作り上げてきたシステムなんです。そして、このシステムは最近のAI分野の言葉で言えば、会社の暗黙知です。その暗黙知は何らかの形で組織に蓄積されていますが、システムとは大きく乖離しています。ERPはBOMや財務など、特に重要なデータが通るパイプラインですが、業務を反映できないので、先ほどもおっしゃったように、多くは最も優秀な社員のPC上のExcelや文書、PowerPointに存在するんです。そして、その仕組みの上で組織が動いています。組織はそのExcelの上で動き、Excelで整理した結果だけをERPに渡して処理する仕組みです。「適応」という表現が合っていますね。適応です。発展する組織が、発展しないシステムの上でそうやって形作られてきたわけです。
一番できる社員のExcelにたまった会社の暗黙知 22:08
社内Claude Code教育とGitHubにコミットする現場社員100人 23:28
ロ・ジョンソク 最初に社内でAI研修をしましたよね。正確にはAIコーディング研修です。昨年の秋は、ちょうどClaude Codeが注目され始めた時期で、その秋に、社内の希望者を対象に当時、Codexはまだあまり人気がありませんでしたが、Claude Codeの研修を実施したんです。当然、そういうものに最も関心を持つのは、中核業務を担う、先進的な方々が多いので、そういう方々が大勢応募してきたんです。そこで、その方々に研修を行いました。優秀な方が一人来て、すべて教えてくださり、その方の熱意に多くの受講者も刺激を受けましたが、受講した方々が作ったシステムは何だったか。当然、
コ・ジョンオク 各部門に必要なシステムを自分たちで作り、使い始めたんです。それまでは、業務プロセス向けの製品が必要になると、SIプロジェクトを発注したり、ソリューションを購入したりしていました。今では各部門で、非常に複雑なシステムを除けば、自分たちで作って使うようになりました。私たちがドメインの専門家と呼ぶ、従来からその業務を担っていた方々の中には、今や開発者並みにGitHubへソースコードをコミットしている人が、私たちの傘下だけですでに100人以上います。これは本当に驚くべき出発点でした。
ロ・ジョンソク こうして文化を変えるにも、業務領域と技術の間に立ち、社長並みの情熱を持つ人が一人いることが……。私はいつも、そういう存在がとても重要だと思っているのですが、それがアントレプレナーシップだと思うんです。オーナーシップを持ち、起業家精神にあふれた人が一人いると、その遺伝子、文化の遺伝子と言いますか、それが組織にコピーされるんです。
私が把握していたのは30～40人でしたが、もう100人になったんですね。
コ・ジョンオク ほぼ100人に近づいています。
ロ・ジョンソク では、その100人は厳密に言えば、ほとんどがエンジニア出身ではなく、
コ・ジョンオク 今年初めて開発をした人や、昨年初めて開発をした人たちです。ほとんどがそんな方々です。
ロ・ジョンソク はい。もちろん、そこから生じる問題もありますから、その方々への再教育や、エンジニアリング能力の高い人たちとドメインの専門家をどう組み合わせるか、といった課題にも取り組んでいますが、元の話に戻ると、自然とその方々が、会社や各部署の中核となる業務フローをAIで自動化するんです。そして、その結果をERPに渡すシステムを作ります。そうですよね？ すると当然、これまで存在していた数多くのレガシーサブシステム、それらのシステムはどうなったのでしょう？
コ・ジョンオク 全部なくすことはできません。まず大事なことですが、私はこういう表現が好きで、会社は生命体のようなものなんです。ですから、何かの臓器を取り除いたら、その働きをする何かが必ず必要です。サイボーグのような形でも、有機的な形でも、スチームパンクのような形でも、何かが必要なんです。結局、既存のレガシーはまだ大きく変わっていません。
レガシーとの連携には、間にExcelがあったのですが、それが現場の人たち自身が開発したソフトウェアに変わり始めたんです。これには非常に大きな利点があります。Excelでも当然ファイルは保存できますが、途中の数多くの計算データがERPに100％残るわけではありません。それは非常に重要なデータかもしれません。ソフトウェアに変わったことで、業務プロセスの記録がすべて社内データとして残り始めたんです。
面白いことが起きています。DXを完了した後にそのデータを基にAXへ進むのが非常に理想的ですが、現在の製造業にはDXが十分に進んでいない部分が数多くあり、それぞれの革新者がAXを進めるうちに、必要なものはDXまで完了していく形になっているんです。
DXを経てAXへ向かう製造業 27:47
ロ・ジョンソク とても重要な点ですね。以前はデジタルトランスフォーメーションといえば、その分野の人には、それをシステムとして実装する力がないので、実装できる人にすべて説明するか、あるいは外注するか、という形でした。
コ・ジョンオク それがコンサルタント、ITコンサルタントの役割でしたよね。
間に入って橋渡しをするんです。
ロ・ジョンソク ところが、ITコンサルタントが担っていた仕事を、社内の業務領域の専門家がそのまま引き受けたわけですね。
コ・ジョンオク 格好よく業務領域の専門家と言いましたが、要するに、従来の社員がその仕事を直接するようになったんです。確かに「おお、GitHubで開発までしている」と、すごく格好よく見えますが、もっと重要なのは、まさにその点です。自分の業務を完全にDX化でき、そのすべてをERPに記録できるようになった。そして業務が少しずつ変わるたびに、自分でその変更を自動的に反映していけることが、結果として、ERPが適応を超えて進化するための土台になりつつあると思っています。
ロ・ジョンソク 社員の方々、業務領域の専門家の方々は、仕事で何かを達成するために、多くのコンテキストを入れるはずですが、そのコンテキストに含まれるデータが原文のままでも、AIに渡せば情報が引き出される時代ですから、自然と会社全体のワークフローに関するデータ形式や、業務の定義、何が入力され、何が出力されるべきか、どんな例外があるか、といった暗黙知が自然とデジタルデータに変わったわけですね。
コ・ジョンオク 各メンバーが自分の業務に取り組んでいるだけで、
それらが自動的に文書化され、さらにグラフにもなり、定期的に、いや、10年に一度のコンサルティングで得られるような成果物が、絶えず生まれているのは驚くべき変化です。
ロ・ジョンソク それで結果的に、これもAIのおかげで可能になったことですが、会社全体の業務がどう回っているかについて、こんなに分厚い白書ができたんです。うちの会社は、これを持ち出されたら大変だ。
コ・ジョンオク 要約版でも約1,200ページあり、実際には7,000ページ近くあると思います。
ロ・ジョンソク もちろん、その中にも中核となるものがあって、そうしたものを組織内で次の部門長へ、また次の部門長へと引き継ぎながら作り上げてきたのが会社ですが、さて、そこまで作ったわけですよね。個々の業務システムが動いていたので、まずそれらを整理して、ERPにつなぐシステムを作ったのですが、ここでSAPの話に戻ると、SAPが現在のような地位を築いた背景やきっかけは何でしょうか。私も今回、エンタープライズのエコシステムを調べて、非常に強い会社で、ビジネスモデルも本当によく、独自のエコシステムが回る会社だと思いましたが、AIのせいで、ここも今は相当頭を悩ませているだろうと私も思ったんです。ただ、エンタープライズ、特に財務の分野ではそうしたニーズが非常に高く、SAPから出たデータでなければ信用できない、と言われます。それはブランドへの信頼でもありますが、そのシステムはいったいどんな役割を果たしているから、SAPのデータなら信用できるという話になるのでしょうか。
会計事務所がSAPのデータだけを信頼する理由 31:02
コ・ジョンオク まず、会計事務所や監査の観点から見ると、各段階にガードレールがしっかり設けられています。例えば、自社でERPを作り、データベースにアクセスしてINSERTすると、誰でもSQL文でそのデータを修正できてしまうので、人為的に作られたデータなのか、どんなデータなのか、信用しにくいじゃないですか。ところがSAPの場合は、例えばFI、管理会計のCO、それから売上に関わるSDモジュール、営業モジュールといった流れで生成されたデータは、一定のルールに従って記録され、そのルールに従ってしか修正できないという点で、会計上、信用できると言えるだけのルールが整っているのだと思います。結局、会計事務所にとってはSAPのデータも、Douzoneのデータも同じです。Douzoneのデータは信用できる。それ以外は信用できないと言われれば、信用できることを証明しなければならないので、現実には結局、有名なERPを使うしかない構造になっています。
ロ・ジョンソク 40～50年ほど業界標準として機能してきたソフトウェアですし、そのブランド力は無視できませんからね。ソフトウェアの観点だけで見ると、会計帳簿そのものは、複式簿記で別々に記帳したものが後でぴったり一致し、それ自体で検証できるのが複式簿記の仕組みの特徴ですが、SAPには、個々のモジュールごとに、そうしたもののいわゆるチェックサムを合わせる仕組みが
コ・ジョンオク 各部門に数多くあります。例えば、月次決算を終えた後に突然、原価を修正するわけにはいきませんよね。でも原価の修正が必要な場合は、そのまま修正するのではなく、逆仕訳という手順で、それまでの処理をすべて取り消します。データベースのトランザクションで言えば、誰かがお金を引き出そうと複数のアプリを開いても同時に引き出せないようにトランザクションでまとめるように、業務間でもトランザクションで結ばれたものが非常に多いんです。長い歴史を積み重ねてきたので、会計の分野で高い信頼を得ているのは事実です。
ロ・ジョンソク つまり、そこでいわゆる監査システムを通過した帳簿は、無理やりつじつまを合わせたのでない限り、途中のどこかで検証システムに引っかかるので、結果として誤りが生じにくい。そういう位置づけのシステムなんですね。
ただ、私もYouTubeやマニュアルでSAPのシステムを見ると、FICO、つまり財務会計と管理会計の二つのモジュールがどの会社でも最も重要なシステムです。一方で、会社によって製造業だったり、流通業だったり、別の事業だったりします。業務プロセスも数多くあります。この帳簿の計算をするには、それらのモジュールからデータをきちんと渡す必要があるということですよね。
コ・ジョンオク そうです。
ロ・ジョンソク ソフトウェアの観点では、PostgreSQLのDBを作れば全部実現できるとも言えますが、先ほどおっしゃったように、江北のITにはそれができるエンジニアがいませんから。
コ・ジョンオク いませんし、費用も高すぎます。常に最上級クラスの開発者が必要になる仕組みなんです。
ロ・ジョンソク それをすべてモジュールにして、「御社はこの業界ですか？それなら、この業界向けにこのモジュールとこのモジュールを買い、こう構成して動かせばいいですよ」と。そして、モジュールで対応できないものは、いわゆる独自開発のシステムを、ABAPという
コ・ジョンオク ABAPとよく言うそうです。
ロ・ジョンソク そのABAPという言語で作ったシステムをカスタマイズして付け加える形ですよね。
コ・ジョンオク 基本的にSAPでは、ABAPコードで書く必要があって、そのABAPコードを使って、以前はあらゆる業務プロセスまで作っていました。だから業務プロセスを変えるには、ABAPを扱える開発者が必要なんです。私もコンピューター工学を学び、ずっとソフトウェアの仕事をしてきましたが、ABAPコードは一度も書いたことがありません。それほどABAPコードを書く人は少ないんです。それにABAPer、つまりABAP開発者には、ほかの言語を使ったことがない人も多いです。そういうわけで、市場では非常に独特な立ち位置にいるようです。
ロ・ジョンソク 従来のソフトウェアエンジニアとは違って、SAPのエコシステムの中でエンジニアやコンサルタントとして経験を積んだ人にしかできない仕事だったわけですね。ここでもう一つ質問があります。FICOが非常に強力なシステムなのは確かですが、その上で動く個々のモジュールがありますよね。うちのコスマックスだけを見ても、営業とマーケティング、それから研究開発チームがあり、大きな部分を占めるのが生産です。
SAPモジュールのカスタマイズにかかるコストと限界 36:56
コ・ジョンオク 生産が一番大きいですね。
ロ・ジョンソク こうしたシステムを導入すれば、動くものですか？各社の業務にぴったり合うとは限らないでしょうが、追加開発などを重ねれば、動かせるようにはなりますか？
コ・ジョンオク ABAPでですか？ はい、できます。ただ、プロセスが変わるたびに保守して、作り直す必要があります。
ロ・ジョンソク プロジェクトの保守にも、かなり時間がかかりますし。
コ・ジョンオク 時間も費用もかかります。
ロ・ジョンソク SAPはそういうエコシステムを築いてきたわけです。
コ・ジョンオク SAPがそこまで意図したとは思いませんが、開発者の気質もかなり違うようです。
例えば開発者Aが作業していて、今日フロントエンド開発者がいなければ、ほかの人が代わりに対応できる仕組みですよね。まずGitHubを見れば分かりますから。ところが私の経験では、不思議とABAPの分野では、誰かがFI担当なら、その人がいないと仕事が止まります。そして別の人がCO担当でも、COの開発者はFIを知らず、FIの開発者もCOを知らないんです。COの開発者は、生産関連のPPについてはまったく知りません。互いの間にも大きな壁があります。だから互いの領域に踏み込まず、踏み込もうともしません。実際、求人を出すときも「ABAPができる人」、「FIモジュールの担当者」という形で採用します。
ロ・ジョンソク そうやって回るのが当たり前になるよう、エコシステムが発展してきたんですね。
コ・ジョンオク だから自分の担当業務だけをすればいい仕組みなんです。
ロ・ジョンソク ただ、今、個々のモジュールに組み込まれた機能は、それぞれ役割を果たしてはいるんですか？
コ・ジョンオク 先ほどお話ししたように、急成長する会社では業務が次々に増え、変わりますが、レガシーシステムは追いつけません。その隙間をSIで接着剤のように埋めているので、円滑ではないけれど、どうにか動いているという構造です。
ロ・ジョンソク なるほど。先ほどSAPのエコシステムの話が出ましたが、事業の観点からも学ぶ価値がありますから。
コ・ジョンオク とても面白いビジネス事例だと思います。
ロ・ジョンソク 私は韓国でもSAPに携わる方々に多く会い、米国でもSAP本社の方々に、さまざまな会議で会って話してみると、エコシステムが完全に分かれていると強く感じます。使う用語も私たちとは違い、根本的な考え方からかなり異なります。あちらの方々は、ソフトウェア工学というよりビジネス寄りで、かなり文系なんです。話してみると、私たちは文系の話が20％、工学系の話が80％ですが、あちらは逆です。文系の話が80％、工学系の話が20％という具合に少し違うんです。このSAPエコシステムの独特なところについても、一度話してみたら面白そうだと思っていました。
SAPコンサルタントのエコシステムとエンジニア不足 40:32
ロ・ジョンソク 先ほど話した江北のITと板橋のITです。ただ、AIによるコーディングがソフトウェアエンジニアの運命を根底から変えてしまうまでは、ソフトウェアエンジニアはずっと不足していました。優秀なソフトウェアエンジニアは、いわゆるソフトウェアのスタートアップやビッグテック、ネカラクベなど、韓国で言えばそういう企業に行くので、従来型の企業からすれば、私たちコスマックスにしても、ほかの大手メーカーにしても、こうした優秀なソフトウェアエンジニアやプロダクトマネージャーを採用して、自社の仕事を任せられるなら、作っていたはずです。でも、そういう人材を採用できなかったことが一番大きな問題だったと思うんです。そもそも採用できなかったんです。
その空白を埋めたのが、いわゆる大手B2B企業なんです。SalesforceやSAP、IBMといった企業が入って、その隔たりをすべて埋めたんですが、その後、SAPやSalesforceは独自の巨大なソフトウェアエコシステムを築き、その中で独自のコードだけを扱うエンジニア層、ABAPerやSAPコンサルタントといった職種を確立したんです。このエコシステムはものすごく大きいんです。
コ・ジョンオク ええ、大きいです。
ロ・ジョンソク そうなると、こうした業務はその人たちにしかできず、多くの企業はSAPシステムを構築すると、社内でそのシステムを運用する人を採用することになります。ただ、その人たちもみんな、SAPのエコシステムに以前からいたコンサルタントや、他社でSAPを担当していた人たちです。だから、このコミュニティの人材プールと企業に入った人たちが非常に密接につながっているのも興味深かったんです。どうしてこういう仕組みになるんでしょう？
コ・ジョンオク 工学部の学生同士のほうが親しく、話も合うようなものです。文系の学生も文系同士で親しくなるように、実際、市場を見ても、SAP開発者、特にABAPer同士にはコミュニティがあります。むしろ一般的な開発者とは、あまり話さないことが多いんです。仕事も違いますし。話さないので、親しくなる機会も少ないようです。一方で、別々の会社にいるABAPerやSAP担当者同士のほうが、むしろ親しい傾向があります。何か特別な目的があるというより、似た仕事をしているからでしょうし、結局それが転職しやすいキャリア形成にも大きく影響するのかもしれませんね。
ロ・ジョンソク SAPという会社は、このエコシステムを一朝一夕に作ったわけではなく、何十年もかけて築いてきたんです。SAPはソリューションを供給する立場を取り、個々の企業には決してSAPが直接売らないんですよね。
必ず第三者のコンサルティング会社を介して売る。そうした会社の利益率を非常に
保証してくれる
仕組みです。そして、こうした第三者企業は多くのエンジニアを抱え、ABAP、それにSAPは認定資格も発行しますよね。その資格を持つ人を雇う仕組みになっていて、SAPは強いブランドを維持し、エコシステムのルールを決めてきたんです。これは非常に高い価格を設定する、これは一定の水準までやらなければならない、競争の仕方までこうすると決めて、その人たちは自分たちが教育する。そうやって回ってきたので、非常に強力で、代わりがなく、強固な堀に守られた事業を40～50年続けてきたんですが、
AIで揺らぐSAPの堀と製造業への人材流入 44:48
ロ・ジョンソク AI時代になって、ここが変わりつつあるのは、私のせいではなく、AI時代になって企業のソフトウェアエンジニア採用が軒並み凍結されたのは紛れもない事実です。採用しないんです。今いる人たちの力をどこまで引き出せるか見てみよう、という状況になっています。新たな就職が難しくなったのはもちろん、以前と比べると、優秀なソフトウェアエンジニアも人材市場に出てくるようになりました。そうなると逆に、江北でITに携わっていた人たちも、これまでは採用できなかった人材を採用できる状況になったんです。
コ・ジョンオク 私たちもPI革新部門の傘下にAX革新チームがあり、今回、10人以上の採用を準備していますが、これまではソフトウェア開発者の中でも優れた経歴の方は、製造業にはあまり応募しなかったんです。たいていはソフトウェア企業を志望していて、以前は検索エンジンの会社、その後しばらくは多額の投資を受けたソフトウェアのスタートアップに行く人が多かったんです。私たちも100通近くの履歴書を見る中で、応募者の経歴が本当に良くなったと感じました。これまでは製造業では採用できなかったような人材が、今は大勢応募してくれています。製造業のソフトウェア開発力はAIによって、別の形でむしろ強くなるのだろうと、そんなこともよく考えています。
ロ・ジョンソク ここまでエンタープライズITについて話してきましたが、私たちもずいぶん多くのことをやってきましたよね。以前は作れなかったシステムが作られ、動くようになりました。その過程で、ソフトウェアエンジニアリングの知識が足りないバイブコーダーが、どれほど大きな事故を起こすかも分かりました。私たちの場合は、DBを消してしまったことですね。
コ・ジョンオク そういうことは時々ありますね。
ロ・ジョンソク それでも会社全体では、以前はできなかった仕事ができるようになっているので、私たちも事故をどう防ぐか、その仕組みを作りつつ、人々がもっと多くの、やってみたい仕事に取り組めるようにするシステムを導入し続けています。SAPのエコシステムについて話しましたが、それでも私たちも、次のバージョンのSAPには移行する予定です。
コ・ジョンオク 私たちも法人が非常に多く、小規模な法人もあります。売上高が一定額以上ならSAP、それ以下ならDouzoneを使い、場合によっては別のERPも使います。私たちの会社だけで、異なるERPが三つもあるんです。ですから最終的には、複数のERPを使い続ける形にならざるを得ないと思います。ただ、会社が今後も急速に成長し続けるとしたら、重要なのは、業務プロセスや工場での生産、営業といったところまで、あの大がかりなERPが今後もカバーし続けられるのか、考えてみる必要があると思います。
ロ・ジョンソク その話をもう少し進めると、AIを取り入れて動く組織は、どんな形が最も理想的なのかという根本的な問いを、私たちはいつも考えています。それについて、さまざまな実験もしています。その実験の土台となるのは、結局、業務分野をよく知る、つまり、その分野の専門家であり、もともと私たちの会社で優秀だった社員です。その方々がAIと組み合わさって、生産性が一気に高まることが出発点なんです。
その出発点として、先ほどExcelの話もしましたし、そうした取り組みをしてきました。そして、その方々ができあがったワークフローを使い、システムがAIによって変わっていくと、もともといたチームを人間のチームと呼びましょう。既存のワークフローを、冒頭のたとえに当てはめると、蒸気機関で動くシステムと、電気モーターを備えたシステム。この二つのシステムが共存する場合もあれば、互いに補い合う場合もあり、衝突したり、どちらが正しいか、間違っているかという話になったりそのために選択が決まる場合もありますし、もう少し上の経営トップの立場から見ると、二つのシステムを見比べることになる場合もあります。そういうことが起こるんです。
コ・ジョンオク よくあることです。
ロ・ジョンソク 事例に絞って、面白い話を聞かせていただけますか。
ソリューション70億ウォンの未執行と保守費70%削減 49:50
コ・ジョンオク 経営陣が一番気にするのは、AIを導入して何がどう楽になったのか。でも、これは全部定性的な話ですよね。だから難しいんです。ただ、数字で見ると、この7～8か月懸命に取り組んだ結果、今後導入すべきソリューションを試算したところ、約70億ウォン分を買わずに済むことになりました。つまり、新たに投資が必要だったソフトウェアの投資費用、開発投資費を今後2～3年で約70億ウォン節約できるんです。毎年かかる保守費用が約20億ウォンありますが、これも来年からすぐに70％以上削減できます。今年だけでも、すでに保守費用を10億ウォン減らしました。まず、財務面で成果が現れ始めたんです。
ロ・ジョンソク 話しながら思いますが、会社にとってはいいことですね。それまで外に回っていたお金が、効率化によって減り続けるわけですから、経済全体で見ると、AIには確かにデフレを引き起こす力がありますね。
コ・ジョンオク そういう面は確かにありますが、こう考えられると思います。以前は大企業が多くのソリューションを購入し、その波及効果でソフトウェア会社が成長していたとすれば、今はソフトウェア人材が、むしろそうした大企業に直接加わり、外に流れるはずだったお金が減ることで、各企業の中核的な競争力が高まると思います。ですから、国全体で見れば、むしろ世界市場でより強い競争力を持てる可能性もあります。私たちはKビューティーに注力する会社なので、AIによるソフトウェア競争力の向上が、Kビューティーの競争力向上に直接つながる構造になっています。
ロ・ジョンソク うまく表現してくださいましたね。根本的には、AIを先にうまく使った人が
コ・ジョンオク その成果を手にするわけですね。
ロ・ジョンソク 結局、まずは効率が上がり、さらに物事の本質にまで手を入れられる人が現れれば、生産性が根本から向上する。その結果、外に流れていたお金が減るので、経済全体ではお金の流れは減っても、会社が強くなることで生まれるものもある。もちろん、そこまで行くと集中と分配の話も出てきますけれど。では、これまで外注していた仕事をすべて社内で処理できるようになったこと以外に、従来の業務の流れがAIの導入で根本から変わったり、大きく改善されたりした点はありますか？
SSOTがERPの外のExcelにある理由 52:53
コ・ジョンオク SAPやDouzoneのようなERPは、本来、社内のSSOT、つまり唯一の信頼できる情報源でなければなりません。今、在庫はいくつあるのか。ある製品を作るには何が必要なのか。こうした情報は当然ERPにあるべきです。でも、多くの場合、ERPの外にあるんです。
ロ・ジョンソク なぜですか？
コ・ジョンオク 私も最初は理解できなくて、「それならERPは何のためにあるの？」と思いましたが、実際そうなんです。まず、会社が急速に成長し続けてきたので、一つの「信頼できる唯一の情報源」、SSOTを作るには、非常に多くのテーブルを結合して情報を作り出さなければなりません。
資材マスターだけでも数十万件、数百万件あり、それらがすべて互いにつながっています。どこに何がどれだけ使われるかをリアルタイムで計算するのは難しいんです。
ロ・ジョンソク できないですよね。じゃあ、その情報も各部門のExcelに入っているんですか？
コ・ジョンオク たとえば、今日入庫した資材がありますよね。そして今日の生産情報は、各テーブルにはSoTとして存在します。でも、まだマスターには反映されず、定期的に遅れて反映される場合があるんです。これは一例です。
ロ・ジョンソク なぜ反映が遅れるんですか？忙しいからですか？
コ・ジョンオク 理由は二つあります。まず、人が必ずそれを自動化して、たとえば生産実績を入力するような場合があります。また、毎回処理するとERPに非常に大きな負荷がかかるという理由もあります。データが膨大なので。
ロ・ジョンソク 投入するとそのまま
処理に何分も、時には1時間もかかるそんなデータもあるんですか？
コ・ジョンオク 1時間どころか、7～8時間かかります。
ロ・ジョンソク 私たちからすると、それはプログラムの作り方がまずいということですが、
コ・ジョンオク そういう面もあると思います。ただ、基本的にはこういうことだと思います。すべてのERPがあらゆる業種に合うよう設計されているわけではなく、それぞれのERPは、その業種に合わせて設計する必要があります。ところがコスマックスの場合、最終製品が数万種類あります。そういうERPはないんです。というのも、ERPの規模は、例えば大手自動車会社のほうがずっと大きいんです。Tコードと呼ばれるプログラムも、私たちよりはるかに多いです。でも、その会社のERPで扱う最終製品は十数種類なんです。生産終了になるものもありますが、部品の種類はもっと多いです。一方、コスマックスでは最終製品そのものの種類が非常に多いんです。つまり、ERPが私たちに合うよう設計されていない可能性が高いわけです。この点にも、改善の余地がたくさんあります。
ロ・ジョンソク 当たり前の話ですが、それをABAPであれこれ組んで作ろうとしても…
コ・ジョンオク 実際には作れませんよね。
これは基本的に、SAPのアーキテクチャに依存せざるを得ない構造です。
ロ・ジョンソク だから「苦しむくらいなら自分でやる」と言うんですよ。みんな、自分たちにとってずっと使いやすい独自のデータベースを持つ。それがソフトウェアやITに詳しくない人にとっては、当然Excelになるわけです。
コ・ジョンオク でも、そうするしかないんです。今、入庫したかどうかを電話などで確認して、「何個か追加で入庫した」「それなら今すぐ生産に入れる」「今日生産すれば、明後日か3日後にお客様へ納品できる」そんなやり取りを、今この瞬間にも毎回しているんです。それほどリアルタイム性が重要な産業です。例えば家電や自動車のように、製品の種類がある程度限られ、100種類以下なら、在庫も100種類分なので在庫を抱えることができるんです。今月1,000個出る見込みなら、1,500個用意しても、そのための在庫を大量に用意する必要はありません。でも、私たちの最終製品が1万種類、10万種類あるとすると、そのすべてを用意することはできません。ですから、ほとんどはJust-in-Time方式で処理されます。Just-in-Time方式だからこそ、リアルタイム性がさらに重要になりますが、重いERPの多くは、それに対応するのが難しい場合があります。そういう構造もあります。これは一つの例です。
ロ・ジョンソク そうなると、結局、処理すべき仕事は現場部門のExcel上で担当者同士が電話やメッセンジャーでやり取りして互いのDBの情報を突き合わせ、整理した内容を後からERPに合わせて結果を残す形で、システムが動いているわけですね。
コ・ジョンオク そうです。そうして初めて納品し、税金計算書を発行して売上を計上し、会社が代金を受け取るプロセスが動きますから。
AIがなくす部門間コミュニケーションのコスト 58:03
ロ・ジョンソク では当然ながら、Excelで回していた仕組みにAIが入ることでどんな変化が起きていますか？
コ・ジョンオク 非常に多くの変化が起きていて、ある部門の一人が一日に処理すべき仕事がTeamsのメッセージで、一日に300件も届くんです。それを全部確認しなければなりません。でも、そうした仕事がなくなったり、
ロ・ジョンソク 丸ごとなくなったんですか？
コ・ジョンオク はい、丸ごとなくなった仕事もあります。どの部門かは申し上げていませんが、複数の部門で、こうした仕事をなくしているんです。
ロ・ジョンソク これは全部、やり取りにかかるコストで、一日中電話を手に仕事をしていたわけですが、先ほどSSOTとおっしゃいましたよね。全員が同時に見られる、同期された一つのデータベースがあれば解決して、それを見れば済む話になればいいのに、そうできない仕事がものすごく多かったということですね。
コ・ジョンオク ソフトウェアだけに携わってきた人には、ごく当たり前の話なんです。でも業界の状況を広く調べると、ほとんどできていません。ERPはもともとExcelと併用するものだったんですね。それで非常に衝撃を受けました。
ロ・ジョンソク 人はたいてい合理的ですからね。そして、どこかに機会があれば、必ず供給が生まれます。このエンタープライズB2Bでも、AIによって既存のエコシステムに大きな激変が起きるでしょうね。
オープンソースERPNextと韓国の税法という空白 59:43
コ・ジョンオク 実際に起きています。ご覧の皆さんにヒントをお伝えすると、オープンソースにERPNextというものがあります。FI・CO分野のオープンソースプロジェクトで、非常に速いペースで発展しているんです。オープンソースですし、今は誰もがAIを道具として使えますよね。発展がとても速いんです。そこで、私たちもこれを試してみました。私たちがこれまでAS-IS分析をしてきた数多くの業務プロセスのガードレールを、ここでどれほど確実に設けられるかというと、完璧ではなくても、7～8割のガードレールが機能していたんです。それには驚きました。
結局、ERPNextを韓国で使えない理由は二つだけで、韓国の税法に対応していないことと、もう一つは韓国でいうファームバンキングです。通常、ERPと銀行を連携させ、入金まで自動化する必要があります。この二つがまだ韓国向けに導入されていないだけで、きっとどこかのスタートアップが商機を察知し、ERPNextを活用して韓国の税法に対応させ、ファームバンキングを連携すれば、まずは軽量なERPをSaaSとして素早く動かせるようになる可能性があります。
しかも今は、ご存じのとおりソフトウェアの進化が非常に速いので、長期的にはSAPやDouzoneの強力な競合となるプロジェクトに成長するのではないかと思っています。
ロ・ジョンソク あり得ますね。考えてみると、ERPには従来「私たちが全部やります」と引き受けていた業務範囲があり、ほかに誰もやらないため、単なる骨組みとしての役割を超えて、業務プロセスのアプリまで粗削りながら実装してきたのが従来のERPプロジェクトだったとすると、実際の業務は各チームのExcelで回っているのがほとんどの会社の現実だとすれば、AIを武器にした業務領域の専門家たちが上からどんどん進出し、既存のERPは次第に中核領域へと後退するか、あるいは、ここで決定的な強みを築けなければ、既存のERPにとって、新たな均衡点はかなり後退したところにできるだろうと思います。
AIは本当に多くの人を大変にしますね。
コ・ジョンオク 確かに変化の時期だと思います。あらゆる分野が急速に発展し、変わっているので、変化の波をうまく捉えることが大切だと思います。
ロ・ジョンソク エンタープライズAXは非常に大きな市場でもあり、最近は小規模なFDE企業が数多く生まれていますが、ソフトウェアエンジニア出身のFDEが入ってすぐにできる仕事ではありませんよね。
コ・ジョンオク こういう隠れた分野なんです。
ロ・ジョンソク ドメイン知識と呼ばれる暗黙知が非常に多く、企業の現場でしか通用しないこともあるからです。でも、業務領域の専門家もAIを学び、従来からいる高度なソフトウェアエンジニアもこのドメイン知識に挑みに来るはずなので、シリコンバレーの先端を行くAI研究者たちが、今、夜な夜な分子生物学の本を読みながらツイートしているように、市場があれば、ここにも当然参入者が現れると思います。
コ・ジョンオク スタートアップ業界では斬新で優れた試みが数多くありましたが、ERPに挑戦できなかった理由は明らかだと思います。そもそもスタートアップはERPを使いませんから。使うのはNotionやGoogle Storageのようなもので、それで済んでしまうんです。
会計処理も、会計事務所に月数十万ウォンほど払えば全部済みますから。特別な場合は、韓国ではDouzoneのようなソフトウェアを使い、会計担当者が帳簿をつけるだけで済むので、ITに携わる人たちには、この分野に触れる機会がまったくなかったのだと思います。
経験していないのですから、そういう市場の需要も見つけられません。でも実は、守られてきた大きなIT市場が隠れていたんです。それがAIによって大きな挑戦を受けそうです。
オーナーの理解とAI時代に人間に残るもの 64:25
ロ・ジョンソク 一方で、私もこういう仕事をしているので、多くの企業のオーナーにお会いするのですが、その方々の考え方も、今まさに大きく開かれ始めているように感じます。以前なら「よく分からないから、業者に任せるしかない」と言っていたでしょうが、実はオーナーがこれが何なのかを正確に理解し、それを転換する過程でどんな人材が必要で、自分が負うべきリスクは何なのかを明確に分かっていてこそ、プロジェクトは始められますし、成り立つんです。
よく分からないまま始める方が多く、少し進めたところで既存のメンバーが強く反発したり、あるいは思ったほど成果が出ていないと感じたりすると、そのままやめてしまうんです。やめて以前のやり方に戻すか、新しい業者を探すのが慣例でしたが、私がCOSMAXの経営トップの方々にも感謝しているのは、ロ代表の考える方向性を強く信じてくださり、部門長の進める方向性も信じてくださり、その方向に進められたからこそ、実現できたことでもあります。だから、そうしたことはAIとはまったく別の意味で重要なんです。
それに、AIの時代になるほど、よく話題になりますよね。人間にはいったい何が残るのか、という話です。物を見る目や好み、意志を示すこと、人と人との信頼関係、「この人と一緒にやる。でなければ死ぬ」そういうものが世界を変える原動力になるのであって、小賢しい気持ちでAIをカチカチ操作しても、それだけで大きなことは起きません。そういうものがあると、お伝えしたかったんです。
AIが再編する企業組織の未来 66:16
ロ・ジョンソク では、企業のAIトランスフォーメーションについて。部門長、実際、私たちの会社は工場を持つ製造業ですが、それでもいち早く先進的な試みを重ね、多くのことが変わりましたよね。その最前線で指揮を執っていらっしゃいますが、AIトランスフォーメーションによって、会社の未来はどんな姿になると思いますか？今は部署ごとに部門長が責任を負い、実務担当者は電話やメールで懸命に働き、売上を上げ、売上が立てば給料やボーナスを受け取る。こうした仕組みがずっと回っていますが、この事業の本質は短期間では変わらないでしょう。ただ、その市場で事業を担う組織は、AIによって大きく変わるはずです。どんな姿になると思いますか？これは厳しい現実かもしれないし、想像にすぎないかもしれませんが。
コ・ジョンオク すべての分野がどうなるか想像するのは難しいので、まず私たちの営業の視点から考えてみると、コスマックスにも非常に大きな営業チームがあります。営業チームは大きいのですが、国内マーケティングの営業担当者がする仕事は本当に多いんです。顧客に対応し、要望があれば確認する。しかも確認するだけでなく、実際に関係部署をつなぐ役割も担います。品質の問題なら品質部門と話し、生産の問題なら生産部門と話す。生産部門から、特定の資材が原因でできないと言われれば、その資材の担当者に連絡します。原材料がすべてそろっていても、キャップに問題があれば副資材チームに連絡する。しかも、相手は社外の会社なんです。そこに連絡して日程を調整し、入荷予定を決めます。中のローションが最初ほど柔らかな感触ではないとなれば、今度は研究所ともやり取りしなければなりません。仕事が本当に多いんです。
ロ・ジョンソク つまり、国内マーケティングの担当者が裏方の部署をすべて
一人でつないでいるわけですね。
コ・ジョンオク もちろんシステムでも対応しますが、急ぎのときは、システムがまだ更新されていないこともあり、全部電話で解決するんです。とても大変です。売上が急激に伸び、取引先も急激に増える一方、人員は少ししか増やせないので、業務は複雑になる一方です。ですから、こうした業務は長期的にはできる限りAIに置き換わると思います。
そうなれば国内マーケティングの担当者は、顧客との接点にもっと集中し、新しい顧客を開拓できます。そういうことはAIにはできませんから。AIがコールドメールを送るのではなく、結局は顧客の要望や悩みに向き合う。コスマックスにとっても、その悩みをどう解決するかが最優先なんです。顧客が出したい新製品について一緒に考え、そうしたことにもっと時間を使い、顧客満足度を高める仕事を主に担う。そして、当然こなすべき数多くの業務は、データとプロセスさえ定義すれば、すべて確認できます。そうした部分は結局すべて自動化され、一人ひとりがもっと顧客志向に変わっていくのではないでしょうか。それが私の考える国内マーケティングの未来像の一つです。各部署は、それぞれ違う形に発展すると思います。
ロ・ジョンソク そうしたものからモジュールを一つずつ切り出して、これはこう変わり、あれはああ変わる、と。そういう事例を次回、一つずつ見ていくことにして、少し遠回しにおっしゃいましたが、ここでも同じ話が出ていますよね。今や人が、いわゆる単純作業をと呼んでいた業務は、できるだけ早くAIに任せるべきです。
コ・ジョンオク 繰り返しが多く、時間のかかる非中核業務です。ただ、そういう仕事が中核業務の場合もあります。でも、そうした仕事はいずれ自動化されるでしょう。
ロ・ジョンソク 人が担うべき、より高度な仕事は顧客のケアと、私も社員に同じことを言っているのですが、「雑務はなくすから、洞察を持ってきて」ということです。洞察を生み出す付加価値の高い仕事へ移るべきだという、とても単純ですが、明確な結論ですね。
その変化には、どれくらい時間がかかるでしょうか？私たちはコスマックスのSAPを中心にAIトランスフォーメーションを担当して、もうすぐ1年になりますし、部門長が来られてからも8〜9か月ほどですよね。でも、その短い間にも私たちは大きく変わりました。そして変化の速度は、私たちではなくAIの性能向上によって加速しているということです。
コ・ジョンオク そうですね。
ロ・ジョンソク 私たちが優秀だからではなく、AIの仕事ぶりがどんどん良くなっているんです。
コ・ジョンオク そうです。価格も下がっていますし。
ロ・ジョンソク だからこそ、これをよく理解しないといけないんです。その結果、私たちが変わる速度も加速し続けています。いつごろ終わると思いますか？AIによって組織全体が変わるまで、あとどれくらいかかるでしょうか？
コ・ジョンオク かなり保守的に見ても、2年以内には完全に変わると思います。
そして一部は、これから6か月、6か月ごとに大きな領域が次々と変わっていくと思います。AIによる組織の変化は、人が一瞬でロボットになるのではなく、サイバーパンクのように、まず手が強化され、目が強化され、次に脚が強化されるように、営業が急に大きく変わり、工場が大きく変わり、研究所が変わり、やがてすべてが変わっていくのだと思います。
自分の業務を先になくすAX人材 72:36
ロ・ジョンソク では、教訓めいた話で締めくくると、社内の別の部署が来て、自分の仕事をAIで変革してしまったら、暗い未来が待っていそうです。彼らに自分たちの組織をAXされたら、自分が担当していた業務の多くが消えてしまう可能性があるわけですね。
コ・ジョンオク 自分の仕事を、定型業務を理解してこなすことだけに限るなら、自分の立場は非常に危うくなると思います。
むしろ、その業務を通じて得た専門知識を基に、どうすればさらに改善できるか、そして一人でできる以上の仕事を複数人で、同じくらいの労働時間でできるようにするにはどうするか、と考えるべきです。AIのおかげで8時間の仕事が5時間になったから、残りの3時間は遊ぼう、という人は、ほかの人に代えられる可能性が非常に高いでしょう。
ロ・ジョンソク 私たちの会社でも、そういうことが起きましたから。実際、コスマックスでも、現場の部署からAXに取り組んでいる方々は、自分たちの業務を真っ先になくして、さらに仕事をしようと言った方々なんです。
コ・ジョンオク 先ほどの話に戻りますが、既存のソリューション会社やSI会社が急速に厳しい状況になっているとよく聞くのですが、その理由も似ています。これまでは大勢のソフトウェアエンジニアを投入してSIやソリューションの開発をしていましたが、今はAIを使って非常に効率よく進められることは、誰もが知っています。その分だけ安く提供していれば、みんな使い続けたと思うんです。ところが、AIによる革新で得た効率向上を、すべて自社の利益率の向上に充てようとするので、社内で作る場合との差が大きくなり始めるんです。
たとえば、これまでSIの料金として1,500万ウォンを受け取っていたとして、以前は6か月かかっていた仕事を、今は1か月でできるので、料金も6分の1にしますと言えば、おそらくみんなそのまま依頼し続けたと思います。でも、価格は下がらないんです。業者がずっと簡単に作れるようになったと分かっていますし、社内で作っても以前ほど時間がかからないと分かっているので、内製化が進んでいるのだと思います。
ロ・ジョンソク それに、仕事を発注する企業も「どうせAIにやらせるんでしょうから、もっと安くしてください」と言うそうです。
コ・ジョンオク 最近はそう言うべきですよね。
ロ・ジョンソク 最近は、納入条件にソースコード一式を含める場合も多いですし、ソースコードを受け取れば、社内でAIを使って簡単に手を加えられることも分かっているわけです。新しい道具が登場して何かが生まれれば、世の中は新たな最適点を見つけますから。
早く適応しないといけませんね。
ここまでAXという大きな話や、会社全体の話をしてきましたが、知識労働者として教訓を引き出すなら、自分の仕事をいち早くAIで置き換え、「この仕事はもう自分がやるべきではないんだ」と気づく。では、自分は何をすべきなのか。そんな、とても人間的な問いに、誰がより早く、より熱心に、よりうまく向き合えるかに行き着きますね。
コ・ジョンオク そうですね。以前の2倍の仕事をしながら、同じくらいの労働時間で一人当たりの成果を増やそうというのも、かなり控えめな進歩の形です。そして、今おっしゃったように、自分の仕事を自ら変革できれば、やがてほかの仕事も変革できる力が身につきます。それが自分の役割になるはずです。
ロ・ジョンソク そういう視点で世の中を見ていると、実際、できることが増えていきます。そうなると、組織の歯車としての自分ではなく、世の中を見る新たな自分として、自分を捉えるようになるので、こうした話は今後も続いていくと思います。誰がより早く気づくかの勝負だ、というところで締めくくりたいと思います。今日は私が新たに試してみたことなのですが、コスマックスでコ部門長と経営陣の支援を受けて取り組んでいる仕事から、私自身も非常に多くのことを学んでいます。もう少しバランス感覚が身についたら、次回は個々の業務に踏み込んで、そこで何が起きたのか、どう進めるのがよいのかをお話ししたいと思います。私たちが話さなくても、これは近いうちに世の中に広く知られる好事例だからです。韓国の企業におけるAXも、もっと速く進むべきだという思いから、私たちが先に経験した試行錯誤を少しずつ共有できればいいと思います。それでは、今日10月3日の収録はここで終わりにします。ありがとうございました。ありがとうございました。