EP 117
“江北的 IT”正在改变：AI 时代的 ERP 与知识劳动（科丝美诗 Jongok Ko 部门负责人）
与科丝美诗 PI 创新部门负责人聊 AI 原生 ERP 0:00
卢正石 今天录制节目的时间是2026年10月3日，星期六早上。今天我来到了板桥的科丝美诗。我也负责 B Factory，同时还担任科丝美诗的数字顾问，参与科丝美诗借助 AI 推进企业转型的相关工作。今天请来了与我共事的科丝美诗 PI 创新部门负责人 Jongok Ko。
Jongok Ko 大家好，我是科丝美诗 PI 创新部门负责人 Jongok Ko。今天我会和大家分享许多关于 AI 原生 ERP 的有趣话题。
付费用户仅 2~3%，AI 落地的极早期 0:40
卢正石 我们一路克服了很多困难，但现在 AI 发展得实在太快了。有人说，发展太快就该控制速度，甚至说现在该停下来了，我觉得这种说法根本站不住脚。我们身边的人似乎都在用 AI，都在用 Codex 和 Claude Code，但从整体普及情况来看，即使在美国，也只有约 2% 到 3% 的人口在使用付费模型。据说全球大约有15亿知识工作者。这个数据是我在 a16z 播客里听到的，程序员大约有3000万人。这约3000万名程序员占据了如今以 Codex、Claude Code 为代表的智能体流量中的大部分。其中几乎都是编程任务。
编程之外，还有文档摘要等各种用途，但企业和大多数人在这方面都还落后很多，所以现在仍处于极早期。所以有这么一种说法。最近很多人喜欢拿历史来作比喻，现在公司里经常有人这么说：给员工提供200美元的套餐、无限量 API 套餐之类的，好像发生了变化，公司的生产率却没有提高。肯定有人觉得工作变轻松了。原来的工作更快做完，就下班了。工资照拿，工作量却减少了，这种情况肯定存在，但从关注最终结果的企业最高管理者的角度看，大家都在疑惑：为什么整个公司的生产率没有提高？于是就有了这样一个比喻。这就像当年从蒸汽机转向电动机的时候。蒸汽机出现后，人们把原本在家里手工完成的生产集中到工厂，提高了效率。起初，是一台大型蒸汽机在运转，通过管道连接，带动主轴旋转，再把许多皮带连接到主轴上，将动力分配给工厂的上下楼层。但最初引入电动机时，工厂保留了原来的结构，只是把蒸汽机换成一台大型电动机。通了电，机器转得更快，活儿是不是也能更快做完？这是当时工厂主的问题，但事实并非如此。
那工厂的生产率究竟是什么时候真正提高的？是电动机变小以后，这些小型电动机按照各自的用途，分别装进工厂的各种机器，人们开始彻底重新设计工厂结构的时候，生产率才提高了。所以，我们现在使用的是近100年来逐步建立起来的知识工作体系，如果整个工作流程不发生根本变化，变革就不会到来。大家现在谈的就是这个。
板桥 IT 圈不了解的“江北的 IT” 4:05
卢正石 回头想想，听这期播客的人可能有很多都具有 IT或软件行业背景。我待过的公司都是以软件为基础的 IT 公司、科技公司，我经营过的也都是软件公司。从软件公司的角度看，需要什么工作流程，就从底层架构开始自己搭建，这是很自然的事。走进这样的公司，会发现每家公司都有自己设计的工作流程；很多时候，产品本身就是公司的核心，所以工作流程也有各种不同的设计方式。但有人说，这是“板桥的 IT”，还有板桥人不了解的“江北的 IT”。
所谓“江北的 IT”，涉及我们常听说的 IBM、Oracle，以及大型系统集成公司参与的领域。在“江北的 IT”领域，经常听到的名字就是 SAP、Salesforce、Oracle、Microsoft。再把话题稍微拉回科丝美诗，这里也全面采用了这类企业 IT 系统，部署了许多我们耳熟能详的解决方案。故事要从去年秋天说起。要追溯到2025年秋天左右吗？我原本在科丝美诗主要负责 AI 和新业务等方面的工作，当时公司需要升级 ERP。我们为此折腾了很久，后来Jongok Ko 部门负责人来了，事情才有了很大进展。他也了解这期间的来龙去脉，不如就从这里聊起。
科丝美诗的 ERP 升级需求与项目启动 5:20
卢正石 说到 SAP，就是 ERP，对吧？ERP 的目的，是成为企业整体工作流程的主干，把各部门的资源都放到这个系统上，让各项业务通过它运转。而且大多数公司都在用 ERP。
Jongok Ko 对，不管以什么方式，大家都在用。
卢正石 不过，SAP 通常以许可证方式销售软件。就像购买 Office 2023，一次买下之后，就能永久持有许可证，再签订维护合同之类的，让系统一直运行下去。现在 SAP 正在将这套模式转向云端。它把原有的许可证模式改为名叫 PCE 的私有云模式，迁移到云端，软件也随之升级。这是我们在 Google Cloud、AWS 上很熟悉的模式，SAP 一直在调整架构，朝这个方向转型。事情其实就是从这里开始的。我们得改用云服务收费模式，完成迁移，但费用相当高。这是要投入数百亿韩元资源的超大型项目，企业通常称之为“下一代 ERP 项目”，差不多每十年做一次。
涉及数百亿韩元的新一代 ERP 项目 7:31
卢正石 但迁移到云端本身就很复杂，又恰好赶上 AI 时代，情况就更复杂了。那时，科丝美诗的最高管理层交给我一项任务。这让我很为难：要我研究该如何对 SAP 项目作出正确判断，并提出我们在 AI 时代应当走的方向。我完全不是做企业级系统出身的，所以上年秋天看了大量关于 SAP 的 YouTube 视频。毕竟得先懂一些，才能作出判断。我听了长达10小时的课，也听了各种其他课程，包括组件、程序和 ABAP 的课程，但说实话，看了10个小时，我还是完全听不懂他们在讲什么。我就觉得，这里有一套自己的生态系统，他们用我们以前不熟悉的语言，建立了一个规模非常庞大的生态系统。
我不是说这有什么不对。毕竟企业级生态系统一直都存在。但从经营者的角度看，这套系统真是我们公司需要的吗？我们公司有那么多想做的事，它能否切实支持这些事，才是关键。只要能做到，剩下的就是看投入的钱能换来多好的成果。可在了解实际情况后，我发现有太多系统让我无法理解。如果是我理解有偏差，还请您指正。ERP，也就是企业资源计划，并没有成为支撑公司业务运转的主干。公司终究是以赚钱为目的的组织，底层有财务、人力资源、总务等职能。最终还得把账算清楚，看我们到底是在赚钱，还是在亏钱，所以财务往往成了最底层的主干。我感觉，其他一线业务最终都得配合用于成本核算、开具税务发票的财务流程来运作。
Jongok Ko 没错。ERP 系统基本上就是为了支持 FI，所有人都在提供数据，为建立账簿而工作。再把业务流程也都纳入其中，ERP 就变得过于庞大了。最大的问题是，ERP 项目通常每十年做一次，公司内部变化了的许多业务流程无法及时反映到系统中，等到每十年一次的全面整顿，又得把过去十年的流程一起梳理一遍。
十年一次的重建周期与 SI 咨询惯例 11:00
Jongok Ko 所以问题不只是许可证费用，重建 ERP 也需要投入大量资源。SI咨询和开发需要投入巨额费用，这种模式在业内被视为理所当然，让我很吃惊。做过软件的人都知道，如今B2C软件向客户收10美元都不容易，做企业软件的人要做出数万美元的营收也很难，可这里却一直有数百亿韩元规模的项目在进行。
所以我常想，过去做软件到底在忙什么，换个角度看，这里似乎一直有座金矿。我经常会这么想。
卢正石 不过SAP确实是一款非常强大的软件。对于从事B2B软件工程、自认为是顶尖工程师的人来说，过去有很多事可以做。比如开发优秀的B2C应用，或者打造面向消费者的服务，也可以开发我们所说的SaaS，也就是B2B应用。把这些产品卖给不同的客户，自己创业的机会也很多。AI时代开始前的10年，基本上就是B2B SaaS的时代。哪怕是很小的流程，也能做成SaaS卖给企业客户，积累定期付费收入，控制客户流失率，达到一定规模后，就能按公式估算公司价值。过去10年，这套逻辑一直占据主导地位，但现在大家也开始对它产生疑问了。
Jongok Ko 如今公司连Slack和Notion都自己开发来用。现在普通的SaaS，大家似乎都开始自己开发、自己用了。
婴儿躯干接上成人手脚的十年老骨架 13:24
卢正石 我们现在并不是说SAP没用，严格来说，科丝美诗也正在筹备向下一代SAP迁移的项目。目前还在准备，项目也将正式启动。但在那之前，从我们公司的角度看，我们觉得有必要先重新梳理这些系统，因此引入AI，开展了大量相关工作。回到SAP的话题，我想从这里说起。
我们来聊聊原有系统是什么样，以及它为什么会成为问题。首先，这套系统是SAP。这套系统是我们2016年采购的，当时按2016年的工作流程搭建了ERP系统，并设置了各个模块：客户订单进来后，订单转到研究所，制作出样品，然后确认PO，并据此下采购订单，关联到包装辅材、原料等，形成所谓的BOM，也就是物料清单。进入生产阶段后，就得按照生产流程运转，然后交付客户，开具税务发票并收付款项。如果其中出了问题，就得追踪和反向追溯所有环节。这个流程本身在10年间并没有变，但公司不可能10年都停在原地。相比当年的工作流程，业务扩展了许多，客户的需求也更多、更复杂了。可10年来，底层主干系统一直没变。所以自然会开展系统升级项目。
Jongok Ko 没错。庞大的ERP系统似乎不太适合快速增长的行业。正如刚才所说，通常每10年才开展一次下一代ERP项目，这就像婴儿的身体配上成年人的手脚。手脚勉强长成了成人的样子，能处理现有业务，可躯干还是婴儿的，所以系统层面会出现很多问题。要解决这些问题，躯干也得跟着长大，但ERP必须始终保持运行。只要公司还在运转，工厂一天都不能停。所以难就难在，要让系统一边运行，一边不断升级。
卢正石 是啊。我能感觉到部门主管正费心斟酌措辞，尽量说得委婉。在我看来，原来的系统还保持原样，只保留了生成财务报表所需的最基本功能，后续新增的项目则另建一个网关，接入了大量附加项目。
Jongok Ko 首先，项目实在太多了。解决方案也太多了。可一旦更换旧系统，这些解决方案也都得跟着调整，因为供应商实在太多，要把它们一次性整合起来，也绝非易事。
卢正石 想向从事企业业务的人和企业老板说明一下实际情况：企业的最高决策层通常不是软件或 IT 专家，从经营软件公司的人的角度看，他们对一些最基本的事几乎都不了解。所以，从来承接项目的公司看来，之前堆积下来的东西，客气点叫遗留系统，说得直白些，就是一堆烂摊子。
Jongok Ko 这叫技术债务。
卢正石 但他们完全不碰这些堆积如山的技术债务。只是把它们原封不动地搁在一旁，再建一条数据管道，只要自己的解决方案或新开发的东西能运行，系统就这样不断发展。
Jongok Ko 因为只有这样，才能在三到六个月内完成项目。但到头来，还是不得不改动整个系统。可做出改动整个系统的决定并不容易，让某一位高管着手处理这么大的事，压力也确实很大。
卢正石 对，对。如果是小型初创企业，可以把原有的遗留系统全部拆掉重做，但这里的系统已经承载着数千亿乃至数万亿韩元的业务，要改进这样的系统？运行中的系统还不能出问题。
Jongok Ko 这才是最大的问题。
卢正石 既要完成改进，又要在某个时间点顺利切换。这件事无论交给谁，都非常难。所以，去年秋天我说起自己接手了这个 ERP 项目，还四处向 ERP 领域的高手请教，他们说，新一代 ERP 项目本来就得失败三四次。可见这件事有多难。
不过，虽然现实如此，这期间还是有些变化：有了 AI，写代码之类的事，只需点几下就能完成的情况大大增加了。但这里也存在一种落差：企业老板会问：“让 AI 做，不就都解决了吗？”当然，不可能全解决。
管理层与一线对 AI 导入的温差 19:23
卢正石 面对这种落差，企业在引入 AI 时，也需要明确该朝什么方向改变。我们聊了很久，才终于谈到今天的主题：到底怎样推进才对？这也是我今后会在《AI 前沿》和 Jongok Ko 部门负责人不时聊聊企业话题的目的之一。所以说实话，部门负责人和我都涉及很多公司内部的敏感事务，说话时也难免
Jongok Ko 不断自我审查。
卢正石 脑子里一直在想：“这个能说，那个不能说。”虽然这些念头会不停打转，我们还是尽量贴近事实，谈谈如何改进吧。
Jongok Ko 首先，AI 最能直接帮上忙的是，要做新一代 ERP 项目，基本上得先进行所谓的 AS-IS 现状分析，也就是把现有业务的所有流程都梳理清楚。但公司发展得越快，这些流程往往越没有形成手册。有些工作靠老员工带新人传下来，遇到问题，能干的员工会自行用 Excel 解决，也有人不解决，敷衍了事。这样的情况到处都是。从软件开发的角度看，不先把这些事情理清，就没法开发软件。
但新一代系统项目总是在这些事情还没理清时就启动了。都是这样，全球也一样。所以才会请 IT 咨询公司参与。IT 咨询公司说“我来帮你全部梳理清楚”，项目就这样开始了。但这是自己公司的业务，领域专家……当然，顾问也可能是领域专家。可除了特定行业的业务流程，每家公司还有自己很好的做法。由公司自己把这些做法都梳理出来，非常重要。借助 AI 一起梳理，效果会非常好。
卢正石 不过，接下来这个问题可能比较敏感，我们是用自己的方式走到了这一步，就是您刚才说的那套公司独有的系统。这套系统并不是谁事先写好的。它是这家公司不断发展、成为市场领导者的过程中逐渐建立起来的。而这套系统，用如今 AI 领域的术语来说，就是公司的隐性知识。这些隐性知识以某种形式积累在组织里，却与系统严重脱节。ERP 是物料清单、财务等重要数据流经的管道，却无法反映实际业务。所以，正如您刚才所说，大部分工作都存在于最能干的员工电脑里的 Excel、文档或 PowerPoint 中。整个组织就是靠这套方式运转的：组织的工作在 Excel 上进行，整理完后，只把结论交给 ERP 处理。用“适应”来形容更准确。确实是适应。不断发展的组织，在没有同步发展的系统之上，就这样形成了自己的运作方式。
沉淀在最能干员工 Excel 里的公司隐性知识 22:08
内部 Claude Code 培训与向 GitHub 提交代码的 100 名一线员工 23:28
卢正石 起初，我们不是在公司内部开展了 AI 培训吗？严格说来，是 AI 编程培训。去年秋天，正是 Claude Code 开始受到关注的时候。就在去年秋天，我们面向公司内部的报名者，选择了 Claude Code；当时 Codex 还不太受欢迎。我们就开展了 Claude Code 培训。很自然，对这类工具最感兴趣的，往往是负责核心业务、走在前面的人，所以他们纷纷报名。之后，我们给这些人做了培训。有一位非常出色的人负责全部培训，他的热情也感染了许多学员。那么，他们学完后做出了什么系统？自然是——
Jongok Ko 他们开始自己开发并使用各部门真正需要的系统。过去，如果某项业务流程需要一个产品，就会外包一个 SI 项目，或者购买一套解决方案。现在，各个部门除了特别复杂的系统，基本都自己开发来用。在我们所说的领域专家，也就是原本从事业务的员工中，如今已有能像开发者一样向 GitHub 提交代码的人，光是我们旗下就已经超过 100 人。这是一个非常令人惊讶的开端。
卢正石 要改变这样的文化，得有一个连接业务领域与技术、有着近乎老板般热情的人。我一直觉得这样的人非常重要，我认为这就是企业家精神。只要有一个充满主人翁意识和企业家精神的人，这种基因，我认为是一种文化基因，就会在组织里复制开来。
我之前知道的是三四十人，现在都到一百人了啊。
Jongok Ko 已经接近一百人了。
卢正石 那么严格来说，这一百人绝大多数原本都不是工程师，
Jongok Ko 有今年才第一次做开发的人，也有去年才第一次做开发的人，基本都是这种情况。
卢正石 是。当然，这也会带来一些问题，比如如何对他们再培训，或如何让工程能力很强的人与领域专家合作，这些问题我们也在解决。回到刚才的话题，这些人自然而然就会用 AI 自动化公司、各部门的核心工作流程。然后建立一个把结果传给 ERP 的系统。对吧？这样一来，自然会发生一件事：我们原有的众多旧子系统，后来怎么样了？
Jongok Ko 不可能全部取消。有一点很重要，我喜欢这样说：公司就像一个生命体。所以如果摘掉一个器官，就必须有别的东西来承担它的功能。无论是赛博格式的，还是有机式的，甚至是蒸汽朋克式的，总得有东西接替它。所以到目前为止，旧系统还没有一下子发生巨变。
过去，连接旧系统的中间环节是 Excel，现在开始被一线业务人员自己开发的软件取代。这带来了一个很大的好处：Excel 当然可以保存文件，但过程中产生的大量计算数据，并不会全部留在 ERP 里。其中可能有非常重要的数据。当这部分变成软件后，业务流程的整个过程就开始作为公司内部数据留存下来。
有意思的是，先完成 DX，再基于这些数据推进 AX，虽然是非常理想的路径，但如今制造业面临的许多尚未完成 DX 的环节，由各个创新者分别推进 AX，所需环节的 DX 也就一并完成了。
经由 DX 迈向 AX 的制造业 27:47
卢正石 这是很重要的一点。过去说到数字化转型，业务领域的人没有能力把它实现为系统，就得把需求都告诉负责实现的人，或者把工作外包出去。
Jongok Ko 所以顾问、IT 顾问过去就是做这个的。
在中间充当桥梁。
卢正石 但如今，IT 顾问原先做的工作，被公司内部的业务领域专家直接接手了。
Jongok Ko 说“业务领域专家”听起来很厉害，其实就是原有员工自己动手做这些事。这看起来确实很酷：哇，还能在 GitHub 上做开发，这些事看起来都很酷，但更重要的是刚才那一点。他们能把自己的工作彻底数字化，并把所有工作记录到 ERP 中。而且每当工作有一点变化，自己就能自动跟着做出调整。我认为，这正成为 ERP 不只能够适应，还能不断演进的基础。
卢正石 员工，也就是业务领域专家，在工作中为了完成某项任务，会输入大量上下文信息。即使这些上下文信息中的数据只是原始文本，交给 AI 时信息也能被提取出来。于是，自然而然地，整个公司工作流程的数据格式，以及每项工作的定义，比如输入什么、输出什么、会遇到哪些例外情况，这些隐性知识都自然转化成了数字数据。
Jongok Ko 只要每个成员专心做好自己的工作，
这些内容就会自动形成文档，甚至绘制成图。过去定期——不，十年才通过一次咨询得到的成果，现在每时每刻都在产生，这确实是令人惊讶的变化。
卢正石 所以最终，我们也借助 AI 做到了这件事：把公司全部业务如何运转写成了这么厚的一本白皮书。这东西要是带出公司，可就麻烦了。
Jongok Ko 摘要版就有大约 1,200 页。完整版实际上似乎接近 7,000 页。
卢正石 当然，其中肯定有核心内容。这些内容在公司里由一任又一任部门负责人传给下一任，公司也就这样形成了。好，现在已经做到这一步了。原先各个独立的业务系统都在运转，我们先把它们梳理好，搭建了接入 ERP 的系统。再回到 SAP 的话题，SAP 是怎么取得如今这个地位的？契机是什么？这次了解企业软件生态时，我也觉得它是一家非常强大的公司，商业模式很好，也有能够自行运转的生态。但我也确实觉得，AI 的出现想必让 SAP 现在相当头疼。不过在企业领域，尤其是财务领域，这种需求非常强烈：不是 SAP 产出的数据，就不能信。这也是对品牌的信任。但这个系统究竟起了什么作用，才会让人说 SAP 产出的数据可信？
会计师事务所只信任 SAP 数据的原因 31:02
Jongok Ko 首先，这是从会计师事务所和审计的角度来说的。系统在各个环节都设有完善的约束机制。比如我们自己开发 ERP，直接访问数据库，然后执行 INSERT，任何人都可能用 SQL 语句修改相应数据，数据是不是人为造出来的，就很难判断和信任，对吧？但以 SAP 为例，从 FI、管理会计 CO，到销售 SD 模块，这些业务模块的流程中生成的数据，至少是按规则写入，也只能按规则修改。从会计角度看，这些规则似乎完善到了足以令人信任的程度。所以对会计师事务所来说，SAP 数据如此，Douzone 也一样。Douzone 的数据可以信，而其他数据若不被认可，就得证明其可信，因此在现实中，企业最终只能使用知名 ERP。
卢正石 它毕竟是作为行业标准运行了约四五十年的软件，品牌影响力也不容忽视。单从软件角度来看，会计账簿本身就是这样：复式记账在这边记一笔、那边记一笔，最后两边恰好对上，能够自行核验，这正是复式记账系统的特点。SAP的各个模块里，都有不少所谓的校验数据一致性的机制，
Jongok Ko 分布在各个业务环节。比如月末结账后，就不能突然修改成本，对吧？但如果确实需要修改成本，也不能直接改，而要通过反向分录，把之前的记录全部冲销。从数据库事务的角度看，就像一个人打开多个应用取钱时，为了防止同时取款，会用事务把操作绑定起来一样，业务之间也有很多通过事务关联起来的环节。这套系统毕竟历史悠久，在会计领域确实很受信任。
卢正石 也就是说，通过所谓审计系统的账簿，只要不是用什么奇怪的办法刻意拼凑出来的，错误就会在某个中间验证环节被发现，最终很难出错。它有着这样的地位。
不过，我看过YouTube视频和SAP系统手册，FICO，也就是财务会计和管理会计这两个模块，是公司最重要的系统。但问题是，有的公司做制造，有的做流通，还有的做其他业务，业务流程各不相同。要算清这些账，各模块就得准确地把数据传过来。
Jongok Ko 没错。
卢正石 从软件角度看，也许有人会说，建个PostgreSQL数据库就能把这些都做出来。但刚才说过，“江北的 IT”缺少能做这件事的工程师。
Jongok Ko 没有，而且成本太高。这种架构几乎得一直有顶尖开发人员支持。
卢正石 所以把这些都做成模块：“您是这个行业的吗？那就根据行业需求，买这个模块、那个模块，再这样配置、运行就行。”至于模块解决不了的部分，就用所谓的自研系统，用一种叫ABAP的……
Jongok Ko 据说通常就叫ABAP。
卢正石 再用ABAP这种语言开发系统，进行定制，接到原有系统上，对吧？
Jongok Ko 基本上，在SAP里得用ABAP写代码，以前还会以这些ABAP代码为基础，把各种业务流程都做进去。所以要修改业务流程，就得有会写ABAP的开发人员。我也是计算机专业出身，一辈子都在软件行业工作，却一次都没写过ABAP代码。会写ABAP代码的人就是这么少。而且ABAPer，也就是ABAP开发人员，很多人其实没用过其他编程语言。因此，他们在市场上的位置似乎相当独特。
卢正石 这和传统的软件工程师岗位不同，只有一直在SAP生态里积累工程师或顾问经验的人，才能做这份工作。不过，我还有个问题。FICO确实是一套很强大的系统，但上面运行的各个业务模块呢？就拿我们科丝美诗来说，有销售、营销，还有研发团队，而生产占了很大比重。
SAP 模块定制的成本与局限 36:56
Jongok Ko 生产占的比重最大。
卢正石 把这些系统拿来就能用吗？它们不可能完全贴合每家公司的实际业务，但多做些扩展开发，能让它们用起来吗？
Jongok Ko 用ABAP吗？可以，能做到。但每次流程变动，都得维护、修改。
卢正石 这些项目的维护也非常慢。
Jongok Ko 耗时又昂贵。
卢正石 SAP的生态也是这样发展起来的。
Jongok Ko SAP可能也没刻意把它变成这样，但开发人员的做事方式似乎也很不一样。
通常，开发人员A在负责一项工作，如果今天前端开发人员不在，其他人也完全可以接手，对吧？看看GitHub上的代码就能继续做。但奇怪的是，以我的经验，在ABAP领域，假如某人负责FI，那个人一不在，工作就停了。如果另一个人负责CO，那么负责CO的开发人员不懂FI，负责FI的也不懂CO。负责CO的开发人员也完全不懂生产相关的PP。彼此之间的界限也很分明。大家既不涉足别人的领域，也不想涉足。招聘时也会按“懂ABAP的人”、“FI模块负责人”这样的岗位来招人。
卢正石 这个生态就这样逐渐演变，把这种运作方式视为理所当然。
Jongok Ko 所以每个人只做自己的工作就够了。
卢正石 不过，现在各个模块里的功能还能发挥作用吗？
Jongok Ko 像刚才说的，快速成长的公司业务不断增加、变化，旧系统却跟不上，于是只能靠SI像胶水一样填补缺口。虽然运转得不顺畅，但总归还能运转。
卢正石 原来如此。刚才谈到了SAP生态，我觉得它从商业角度也值得研究。
Jongok Ko 这是个非常有意思的商业案例。
卢正石 我在韩国见过很多从事SAP工作的人，也在美国的各种会议上见过SAP总部的人。聊过之后，我明显感到这是两个截然不同的生态。他们和我们使用的术语，连背后的基本理念都很不一样。他们与其说偏向软件工程，不如说更偏向商业和人文社科。我们聊天时，20%谈人文商科，80%谈工程技术，大致是这个比例；而他们正好相反，80%谈人文商科，20%谈工程技术。就是有这样的差别。我也觉得找机会聊聊SAP生态的独特之处，应该会很有意思。
SAP 顾问生态与工程师短缺 40:32
卢正石 就像刚才说的，江北的IT和板桥的IT。不过，在AI开始写代码、彻底改变软件工程师的命运之前，软件工程师一直供不应求。优秀的软件工程师通常会去我们所说的软件初创企业、大型科技公司，或Naver、Kakao、Line、Coupang、Baemin这类公司。以韩国为例，他们都去了这些地方。所以对传统企业来说，无论是我们科丝美诗，还是其他大型制造企业，如果能招到优秀的软件工程师和产品经理，让他们来处理我们的业务，当然就会自己开发。但问题是招不到这些人，我觉得这是最大的问题。根本招不到。
填补这一空缺的，就是所谓的大型B2B公司。Salesforce、SAP、IBM等公司进入后，把这个缺口填上了。随后，SAP和Salesforce建立起各自庞大的软件生态系统，也壮大了一批只用各自生态内的代码工作的工程师，比如ABAPer和SAP顾问这类岗位。这个生态系统非常庞大。
Jongok Ko 对，对。确实很大。
卢正石 此后，这些工作也只有他们能做。大多数公司建好SAP系统后，都得招聘人员，在内部运行这套系统。而这些人也来自SAP生态中原有的顾问群体，或此前在其他公司负责SAP的人。所以我觉得有意思的是，这个社群的人才库与进入企业内部工作的人联系得非常紧密。为什么会这样呢？
Jongok Ko 就像工科生彼此更亲近，也更聊得来。文科生之间也更亲近。实际上，看看市场上的例子，SAP开发者、ABAPer之间也有自己的社群。因此，他们反而常常不怎么和一般的软件开发者交流。毕竟做的工作也不同。交流少了，熟络起来的机会似乎也不多。但不同公司的ABAPer和SAP负责人之间，反而往往更亲近。这倒未必有什么特定目的，可能只是因为工作相似。而这种关系最终似乎也会对日后顺利跳槽的职业发展产生很大影响。
卢正石 SAP这家公司打造这个生态，可不是一两天的事，而是花了几十年。所以SAP只负责提供解决方案，绝不会直接卖给各家企业。不会。
总是通过第三方咨询公司来卖。这种结构能充分保证
这些咨询公司的利润率，
而这些第三方公司拥有大量工程师，比如 ABAP 工程师。SAP 也会颁发认证证书。这些公司会雇用持有这些证书的人。SAP 因此牢牢守住品牌，并制定了生态系统的规则：这个我们要收很高的价，那个要做到一定程度，甚至连竞争都要按我们的方式来，人员也由我们来培训。就这样，他们建立起极其强大、几乎无可替代且壁垒森严的业务，经营了四五十年。
被 AI 动摇的 SAP 护城河与制造业的人才流入 44:48
卢正石 AI 时代到来后，这个领域正在发生变化。这不是因为我，而是因为 AI 时代到来后，企业招聘软件工程师几乎全面冻结了。这是明摆着的事实：他们不招人了。现在大致是在观望，现有员工的能力能提升到什么程度。情况就是这样。新人就业受阻自不必说。与过去相比，如今连资深软件工程师也开始进入人才市场了。反过来，原来在江北做 IT 的企业，现在也有机会招聘过去招不到的人了。
Jongok Ko 我们的 PI 创新部门下也设有 AX 创新团队，这次正准备招聘十多人。过去，履历出色的软件开发人员通常不太会应聘制造企业。他们一般更想去软件公司，以前是搜索引擎公司，后来有段时间是获得大量投资的软件初创企业。这次我们看了将近一百份简历，感觉应聘者的履历真的好了很多。过去我们制造企业难以吸引到的人才，如今有很多人来应聘。所以我常想，AI 或许会让制造业的软件能力从另一个角度得到增强。我经常有这样的想法。
卢正石 我们聊了一会儿企业 IT，也做了很多事情。过去做不出来的系统，现在建成并运行起来了。同时我们也看到，缺乏软件工程知识的vibe coder 能闯出多大的祸。以我们的经历来说，就是把数据库弄没了。
Jongok Ko 这种事时有发生。
卢正石 即便如此，从公司整体来看，我们正在做过去做不到的事。所以我们会建立防护机制，也会继续引入系统，让员工能尝试更多自己想做的事。刚才我们也谈到了 SAP 生态系统，尽管如此，我们还是会升级到下一版本的 SAP。
Jongok Ko 我们毕竟有很多法人实体，其中也有规模小的。按营业收入划分，超过一定金额就用 SAP，低于这个金额就用 Douzone，有些情况下还会用其他 ERP。单是我们公司内部，就有三种不同的 ERP。因此，最终恐怕只能继续并用多种 ERP。但最重要的是，假设公司今后仍会快速增长，那么从业务流程、工厂生产到销售，那套庞大的 ERP 今后还能否持续覆盖这些领域，是个值得思考的问题。
卢正石 顺着这一点再往下谈，引入 AI 后的组织，什么样的形态才最理想？我们一直在问这样的根本问题，也为此进行各种实验。这些实验最基本的出发点，是熟悉业务领域的领域专家，也就是公司原本的优秀员工。他们与 AI 结合后，生产力大幅提升，这就是起点。
从这个起点出发，我们刚才也谈到了 Excel，还做了类似的尝试。然后，他们利用建立起来的工作流程，让系统逐渐融入 AI。我们把原有的团队称作人类团队吧。至于原有的工作流程，沿用开头的比喻，就像蒸汽机驱动的系统和装有电动机的系统，这两套系统有时会并存，有时会互补，也可能发生冲突，也可能要判断哪一套对、哪一套错。有时也会因此作出选择，从更高层看，最高管理层也可能需要同时审视两套系统，会出现诸如此类的情况。
Jongok Ko 这种情况很常见。
卢正石 不如挑几个案例，讲些有意思的故事吧。
70 亿韩元方案预算未执行与维护费削减 70% 49:50
Jongok Ko 管理层最关心的是：引入AI后，到底哪里变方便了、怎么方便的？这些都是定性的。所以很难说清楚。不过，我们这七八个月一直在努力推进。从定量上看，算了算今后原本需要引入的解决方案，有价值约70亿韩元的方案不用买了。也就是原本需要新增的、列为投资支出的软件费用，即开发投资费，未来两三年就能节省约70亿韩元。每年还要支出约20亿韩元的维护费用，从明年起，这笔费用也能立即节省70%以上。仅今年，我们就已减少了10亿韩元的维护费用。财务成效已经开始显现了。
卢正石 虽然这么说，对公司是好事，但随着效率提高，原本流向外部的钱不断减少，从整个经济来看，AI确实有造成通缩的力量。
Jongok Ko 确实有这一面，但我觉得也可以这样看。以前，大企业购买大量解决方案，软件公司借助这种涓滴效应成长；如今，软件人才反而会直接加入这些大企业，原本外流的钱减少，最终各家公司的核心竞争力可能会因此增强。所以从国家层面看，这反而可能让我们在全球更具竞争力。我们是一家专注于韩国美妆的公司，因此，通过AI形成的软件竞争力，势必会直接提升韩国美妆的竞争力。我们正朝这个方向发展。
卢正石 您说得很委婉。归根结底，AI带来的好处会由率先善用它的人
Jongok Ko 拿走。没错。
卢正石 最终，无论如何，小到效率提升，再进一步，如果有人懂得触及本质，就会带来根本性的生产率提升。原本流向外部的钱因此减少。从整体经济来看，钱的流量虽然减少，但公司变强也会带来新的成果。当然，说到这里，还会涉及集中与分配之类的话题。那么，除了原本外包的工作现在都能在内部完成之外，现有工作流程有没有因为AI的引入发生根本性变化，或得到大幅改善？
SSOT 为何在 ERP 之外的 Excel 里 52:53
Jongok Ko SAP、Douzone这类ERP，本应始终是公司内部的SSOT，也就是单一事实来源。现在有多少库存？生产某种产品需要什么？这些信息理所当然应该在ERP里。但很多时候，它们却在ERP之外。
卢正石 为什么会这样？
Jongok Ko 我起初也不理解，还想：那要ERP做什么？但情况确实如此。首先，公司一直在快速发展，要建立一个单一事实来源，也就是SSOT，就得关联、整合大量数据表，才能生成所需的信息。
光是物料主数据，就有几十万甚至几百万条，而且彼此关联，要算出各处用了多少、用了什么，很难实时完成。
卢正石 做不到吧。那这些信息也还是存在各部门的Excel里吗？
Jongok Ko 比如今天有物料入库，对吧？还有今天的生产信息，目前作为SoT存在于各张数据表中。但主数据还没反映这些信息，有时会延迟，等到定期更新时才反映进去。这只是一个例子。
卢正石 为什么更新会延迟？是因为太忙吗？
Jongok Ko 有两个原因。首先，有些环节需要人来处理，比如录入生产实绩。其次，如果每次都运行，ERP的负荷会非常重。这也是一个原因。因为数据量太大。
卢正石 一旦录入，
处理就要花好几分钟，甚至一个小时，也有这样的数据吗？
Jongok Ko 不止一个小时，有的要跑七八个小时。
卢正石 从我们的角度看，那是程序没写好，
Jongok Ko 我想也有这方面的原因。不过，基本上是这么回事。ERP并非都按适配所有行业来设计，最终还是得针对各自的行业设计。但像科丝美诗，最终产品就有数万种。没有为这种情况设计的ERP。论ERP的规模，比如大型汽车公司的ERP规模要大得多。它们的T-code，也就是程序，比我们的多得多。但它们ERP里的最终成品有多少种？也就十几种。有些还会停产，不过零部件种类更多。而科丝美诗的最终产品种类就有那么多。所以，这套系统更可能不是按我们的需求设计的。这方面也有很大的改进空间。
卢正石 这道理很明显，但想靠ABAP修修补补把它做出来……
Jongok Ko 实际上做不到。
这种结构本身就受制于SAP的架构。
卢正石 所以才说“与其熬着，不如自己动手”。人们有自己用着更方便的数据库，对不擅长软件或IT的人来说，那自然就是Excel。
Jongok Ko 但这也是没办法的事。因为无论是打电话还是通过别的方式确认是否入库，得知又有多少物料入库了，就能判断现在可以开始生产了，进而告诉客户：今天生产，后天或大后天就能交货。这样的沟通，现在也得一次次进行。这个行业就是如此看重实时信息。比如电子产品或汽车，产品种类毕竟有限，如果不到100种，库存也只涉及这100种，库存就比较容易管理。如果预计这个月出货1000件，即使准备1500件，也不必为此储备大量库存。但如果我们的最终产品有一万种、十万种，就不可能把它们全都提前备好。所以大多数时候都按Just-in-Time的方式处理，这也让实时信息变得更加重要，而大多数庞大的ERP可能很难满足这种实时性要求。这也是其中一种情况。这只是一个例子。
卢正石 这样一来，实际要处理的工作就在业务部门的Excel里，他们彼此沟通、打电话或发消息，以此核对各自的数据库，等事情都整理妥当后，再按ERP的要求把结果录进去。整个系统就是这样运作的吧。
Jongok Ko 是的。这样才能交货、开具税务发票并确认收入，公司收款的流程才能运转起来。
AI 消除部门间的沟通成本 58:03
卢正石 那很自然就想问，AI进入这些原本靠Excel运转的系统后，发生了哪些变化？
Jongok Ko 已经发生了很多变化。比如某个部门的一位员工，每天要处理的事项通过Teams文字消息发来，一天就有300条。那就得全部顾及到。但如今这类工作在减少、消失。
卢正石 整个都没了？
Jongok Ko 对，确实有些工作已经完全不需要做了。我没有说具体是哪个部门，因为不同部门都在消除这类工作。
卢正石 这些全都是沟通成本。以前整天拿着电话处理工作，您刚才提到了SSOT。如果有一个所有人同时查看的同步数据库，问题就能解决，大家看一眼数据就能把事情办完。原来有大量工作一直做不到这一点。
Jongok Ko 在只做软件的人看来，这些都是理所当然的事。但我广泛了解行业现状后发现，大多数企业都做不到。原来ERP就是和Excel一起用的。这让我非常震惊。
卢正石 大多数人都是理性的。而且哪里有机会，哪里就会有供给。受AI影响，企业级B2B原有的生态势必发生巨变。
开源 ERPNext 与韩国税法这一空白 59:43
Jongok Ko 变化已经在发生了。给观看节目的朋友们一点提示：有一个叫ERPNext的开源项目。这是一个涉及FI·CO领域的开源项目，目前发展得非常快。它是开源的，而现在大家又都有AI工具。所以它进步得非常快。我们就拿它做了测试。我们此前做现状分析时梳理出的众多业务流程的约束机制，能在这里多可靠地落实下来？我们原本想知道这一点，结果虽然不完美，但约70%到80%的机制都能发挥作用。我当时很吃惊。
说到底，ERPNext在韩国用不起来，只有两个原因：一是尚未适配韩国税法；二是尚未接入韩国所谓的企业网银直连服务。通常ERP需要连接银行，连收款都能自动处理。只是这两项功能在韩国还没有实现。肯定会有初创企业嗅到商机，利用ERPNext，适配韩国税法，再接入企业网银直连服务，就有可能迅速推出基于SaaS的轻量级ERP。
而且大家也知道，如今软件的发展速度非常快，所以从长远来看，它可能成长为与强大的SAP和Douzone竞争的项目。
卢正石 确实有可能。换个角度看，过去ERP有一块业务是说“我们全包了”，由它来负责的。因为没人做，它除了充当基本框架，还粗略实现了业务流程应用，这就是过去的ERP项目；而大多数公司实际的业务都在各个团队的Excel里运转，掌握AI的领域专家又不断向下拓展，那么传统ERP就会逐渐退守核心领域，要是拿不出决定性的竞争手段，对传统ERP来说，新的平衡点自然会大幅后移。
AI真让很多人日子不好过。
Jongok Ko 现在确实是一个变革的时期。各个领域都在飞速发展和变化，我认为跟上这股趋势很重要。
卢正石 企业级AX是一个很大的市场，最近也出现了很多小型FDE公司，但这些事并非以软件工程师为主的FDE团队一进场就能立刻做的。
Jongok Ko 这是一个不为人熟知的领域。
卢正石 因为这里有大量所谓领域知识中的隐性经验，还有很多只在大型企业内部才适用的东西。不过，领域专家也在学习AI，原本就很优秀的软件工程师也会来攻克这些领域知识。就像硅谷前沿的AI研究员如今每晚都在读分子生物学书籍，还会发推文一样，只要这里有市场，自然就会有人进入。
Jongok Ko 初创企业界确实做过很多新颖而出色的尝试，但一直没尝试ERP，原因似乎很明确。初创企业本来就不用ERP。它们用的是Notion、Google Storage之类的工具，这些就够了。
每月付给会计师事务所几十万韩元，会计工作就都处理好了。在韩国，特殊情况下用Douzone之类的软件，让会计人员记记账就行了。所以从事IT工作的人似乎根本没有机会接触这一领域。
因为没做过，也就发现不了这个市场的需求。但这里确实一直有一个受到保护的庞大隐形IT市场。如今有了AI，它恐怕也会面临很大的挑战。
企业主的理解与 AI 时代留给人的东西 64:25
卢正石 反过来说，因为我从事这一行，会见到很多企业老板，我感觉他们现在的想法也正在逐渐打开。以前他们可能会说：“这个我不懂，交给供应商吧。”但企业老板得准确理解这件事，知道转型过程中需要什么样的人才，自己要承担什么风险。只有把这些弄清楚，项目才能启动，也才有可能做成。
很多人还没弄明白就开始做，做了一阵子，原有员工就强烈反对；或者老板自己觉得成果不如预期，就干脆放弃了。放弃后又用回旧系统，或另找供应商。过去常常这样。我很感谢COSMAX的最高管理层的一点是，他们坚定地信任卢代表设想的方向，也信任部门负责人推动的方向，正因为能朝着那个方向推进，才做到了这些。所以这些方面是与AI截然不同的重要因素。
而且越是进入AI时代，我们越常谈到这个问题：人到底还剩下什么？就是这些东西。眼光、品味、意志的体现，以及人与人之间的信任，“我就跟这个人一起干，不然宁可去死。”这些才是改变世界的动力。抱着耍小聪明的心态，用AI点点鼠标，是做不成大事的。我想说的是，这些因素确实存在。
AI 重塑的企业组织未来 66:16
卢正石 好，接下来谈谈企业AI转型。部门负责人，我们公司确实是典型的工厂制造企业，但即便如此，也很快开展了前沿实验，许多方面都发生了变化。而您一直在一线引领这些变化。说到AI转型，您觉得公司未来会是什么样子？现在公司有各个部门，由部门负责人负责，一线员工忙着打电话、写邮件、赚钱，赚了钱再发工资和奖金，这样的体系一直在运转。这个行业的本质短期内不会改变。但在这个市场上开展业务的组织，会因为AI发生很大变化。您觉得会变成什么样？这可能是残酷的现实，也可能只是想象。
Jongok Ko 很难想象所有领域会变成什么样。先从我们的销售工作想一想，科丝美诗的销售团队也非常庞大。团队规模很大，国内营销部门的销售人员要做的事实在太多了。要回应客户，有客户提出要求就要跟进。而且跟进时还得协调相关部门。如果是质量问题，就和质量部门沟通；如果是生产问题，就和生产部门沟通；生产部门又说某种材料供应不上，那就得联系负责这种材料的人。如果原料都齐了，却是瓶盖出了问题，还得联系负责包材的团队，而那家公司还是外部供应商。得联系对方协调时间，安排到货日期。甚至有人说，里面的乳液摸起来不像一开始那么柔滑，那就又得和研发部门沟通。工作实在太多了。
卢正石 这么说，国内营销部门要把所有后端环节
都靠一个人串联起来了。
Jongok Ko 当然，也有系统支持，但事情一急，系统还没更新时，就全靠打电话解决。这非常难。营收快速增长，客户数量也急剧增加，却只能靠少量新增人手来应对，工作就变得越来越复杂。所以长期来看，这类事务性工作最终很可能会尽量由AI接手。
这样，国内营销人员反而能更专注于接触客户，开拓新客户。这些事AI做不了。关键不是让AI发陌生开发邮件，而是了解客户的需求。其实科丝美诗最看重的也是如何解决客户的难题。所以当客户想推出新产品时，要和客户一起思考相关问题，把更多时间花在这些事上，提高客户满意度，主要去做这样的工作。而许多本该完成的事务，只要定义好数据和流程，都可以逐项核查。这些环节最终都会自动化，让每个人的工作更以客户为中心，我想会是这样。这是我设想的国内营销部门未来的样子之一。各个部门应该会以不同的方式发展。
卢正石 我们可以逐个拆解模块：这个会这样变，那个会那样变。具体案例我们下次再逐个来看。您刚才说得比较委婉，但这里其实还是同一个意思。现在，人做的那些所谓的苦力活那些过去常被提起的工作，要尽快交给AI。
Jongok Ko 重复、耗时的非核心工作。不过，这些也可能是核心工作。但这些工作都会自动化吧。
卢正石 人该做的更高层次的工作，是照顾客户，还有……我也常对团队成员说同样的话：“我帮你们去掉杂事，你们拿出洞见来。”我们应该更多地转向能产出洞见的高附加值工作。这个结论非常简单，却也很明确。
这样的转变需要多久？其实，我们负责以科丝美诗的SAP为主的AI转型，马上就快满一年了。部门负责人来到这里也有大约八九个月了。可就在这短短的时间里，我们已经有了很大变化。而变化加速，并不是因为我们，而是因为AI能力不断提升。速度还在不断加快。
Jongok Ko 没错。
卢正石 不是我们做得多好，是AI能做的事越来越多了。
Jongok Ko 对，价格也越来越低。
卢正石 所以我们得好好理解这一点。正因为如此，我们自身转变的速度也在不断加快。您觉得大约什么时候能完成？整个组织因AI而改变，还需要多长时间？
Jongok Ko 即使非常保守地估计，两年内也会彻底改变。
而有些领域，从现在起每隔六个月，可能就会有一大块发生巨变。组织因AI而改变，不会是人一下子变成机器人，而会像赛博朋克里那样，先强化双手和眼睛，再强化双腿。销售工作可能突然大变，工厂大变，研究所也跟着变，最后整个组织都会改变。
先消灭自己工作的 AX 人才 72:36
卢正石 好，最后说一句值得记住的话：如果公司的其他部门跑来替我做AI转型，前景恐怕很黯淡。如果他们给我们的组织做了AX改造，原本属于我工作范围的很多事情，都可能就此消失。
Jongok Ko 如果只把自己的工作局限于熟悉并处理好日常事务，自己的岗位恐怕会很危险。
反而应该凭借这项工作积累的领域知识，不断思考如何改进，以及如何让几个人用差不多的工时，完成比一个人能做的更多的工作。应该朝这个方向发展。要是觉得有了AI，原本要做8小时的事5小时就能做完，剩下3小时可以休息，这样的人很可能被别人取代。
卢正石 我们公司就发生过这样的事。其实在科丝美诗，从一线业务部门转去负责AX的人，正是那些主动说要先消除自己的工作，再去做更多事情的人。
Jongok Ko 这又回到前面的话题。我常听说，现有的解决方案公司和SI公司处境正迅速变得艰难，原因也差不多。过去，做SI项目要投入大量软件工程师，开发解决方案也是如此。如今借助AI，这些工作能高效得多地完成，这一点大家都知道。如果他们相应降价，客户大概还是会继续用。可他们想把AI创新带来的效率提升全部变成公司的利润，结果与内部自建的成本差距越来越大。
比如，过去我们做SI项目收1500万韩元，现在原本要做6个月的工作，一个月内就能做完，所以只收原价的六分之一。要是这样，大家大概还是会照旧委托他们。可价格并没有降。客户知道他们现在做起来容易得多，也知道内部自建不会再像过去那样耗时，所以似乎越来越倾向于内部自建。
卢正石 而委托他们做项目的企业据说也会说：“反正你们要交给AI做，再便宜点吧。”
Jongok Ko 如今确实该这样。
卢正石 而且现在，交付条件里也常要求提供全部源代码。客户也知道，拿到源代码后，内部人员点几下就能接着做。世事就是这样：新工具出现，带来新变化，也会形成新的最优状态。
看来得尽快适应。
虽然我们谈了AX这个大话题，也谈了公司层面的事，但从知识工作者的角度来看，启示是：尽快用AI颠覆自己的工作，意识到这件事不该再由自己来做。那我该做什么？这个非常人性化的问题，归根结底就看谁能更快、更努力、更好地找到答案。
Jongok Ko 没错。做过去两倍的工作，却只花差不多的时间，以此提高人均产出，这种想法也只是相当保守的进步。而且，正如刚才所说，如果能颠覆自己的工作，最终也会有能力颠覆其他工作。这就会成为自己的职责。
卢正石 透过这样的视角看世界，就会发现能做的事其实多了很多。这样一来，自己就不再是组织里的一枚齿轮，而会成为一个以全新眼光看世界的人。我想，今后还会不断出现这样的讨论。就以“关键在于谁先领悟”来收尾吧。今天这期也是我做的一次新尝试。我在科丝美诗得到Jongok Ko 部门负责人和领导层的支持，在开展这些工作的过程中，自己也学到了很多。等我有了更全面的认识，下次会深入到具体业务中，聊聊实际发生了什么、怎样做更好，再和大家分享。因为即使我们不讲，这些也很快会成为广为人知的示范案例。我们希望韩国企业的AX能更快发展，所以想逐步分享我们先行尝试时经历的试错过程。好，那么今天10月3日的录制就到这里结束。谢谢。谢谢。